1、工厂损失分析与成本控制,李 岩Kevin Li,培训目的,树立成本与损失意识掌握确定损失源的方法学习并掌握消除现场浪费的工具与手段学习建立并维护工厂成本控制体系,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理,现场管理的产出,D,A,C,B,态度取向,态度强度,消极 积极,坚定弱定,动动脑？,当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你会着手于行动！你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！你同意吗？,：消极弱定平均成本降低5的
2、目标难度不小，我可能做不到！,：积极弱定平均成本降低5的目标很有挑战！我尽力而为吧！,：积极坚定每月平均成本降低5的目标很有挑战，但我一定能想办法完成目标！,：消极坚定平均成本降低5的目标，太高了!我肯定做不到！,态度的二维矩阵,人、物、场所,现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。,为企业创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,生产的目的,生产活动的要义,作业方法 M,机器 M,工作流程,环境,材料 M,人员
3、M,产品,客户,MONEY,安全 S,服务 S,交期 D,成本 C,质量 Q,效率 P,士气 M,输入,输出,三种经营思想,成本中心思想售价=成本+利润,根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场,售价中心思想利润=售价-成本,利润根据售价变动属于被动利润型,利润中心思想成本=售价-利润,根据售价变化主动降低成本,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,怎样创造利润,什么是成本？,什么是生产成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,弄清楚几个问题,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接
4、经费,直接成本,管理费销售费,总成本,利润,生产成本,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,售价,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,生产成本,管理费销售费,总成本,利润,售价,成本的概念,设计,购买,生产,销售,图纸,样品,原料,配套,辅料,设备,人员,动力,售后,广告,维修,标准化,价值工程,互利关系长期合作免除检验,设备TPMJIT生产消除浪费,适宜广告精干高效,成本的形成,成本的控制,成本管理,成本降低与成本控制是不同的概念成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程成本降低是在
5、不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减,成本管理的两个层面,产能成本陷阱,战略,运营,投、融资,兼并收购,竞争策略,确立成本目标,成本辅导实施,成本评估改善,特殊成本陷阱,库存成,本陷阱,人工成,本陷阱,帐款成本陷阱,索赔成本陷阱,时间成本陷阱,能源成,本陷阱,原材料成本陷阱,成本压缩层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作）,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,
6、库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,工时定额,人员定额,标准成本法,目标成本法,直接材料标准成本,直接人工标准成本,制造费用标准成本,目标售价,目标利润,目标成本,作业成本法,资源对象分析,成本对象,减少浪费法,成本控制六大方法,定额成本法,消除七大浪费,价值工程,消除不增值活动,价值工程法,成本动因,材料定额,价值分析,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理,课程内容,案例：生产什么赚钱？
7、,CHINA公司生产三种电子产品，分别是产品X、产品Y、产品Z。产品X是三种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售10000件；产品Y工艺相对复杂一些，公司每年销售20000件，在三种产品中销量最大；产品Z工艺最复杂，公司每年销售4000件。公司设有一个生产车间，主要工序包括零部件排序准备、自动插件、手工插件、压焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装。原材料和零部件均外购。CHINA公司一直采用传统成本计算法计算产品成本。公司有关的成本资料如下：,案例：生产什么赚钱？,在传统成本计算法下，CHINA公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下：采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示：,案例：生产什么
8、赚钱？,公司的定价策略：公司采用成本加成定价法作为定价策略，按照产品成本的125设定目标售价，如下表所示：产品销售方面的困境近几年，公司在产品销售方面出现了一些问题。产品X按照目标售价正常出售。但来自外国公司的竞争迫使公司将产品Y的实际售价降低到328元，远远低于目标售价377.5元。产品Z的售价定于157.5元时，公司收到的订单的数量非常多，超过其生产能力，因此公司将产品Z的售价提高到250元。即使在250元这一价格下，公司收到订单依然很多，其他公司在产品Z的市场上无力与公司竞争。上述情况表明，产品X的销售及盈利状况正常，产品Z是一种高盈利低产量的优势产品，而产品Y是公司的主要产品，年销售量
9、最高，但现在却面临困境，因此产品Y成为公司管理人员关注的焦点。在分析过程中，管理人员对传统成本计算法提供的成本资料的正确性产生了怀疑。他们决定使用作业成本计算法重新计算产品成本。,案例：生产什么赚钱？,管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质作业成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示：,案例：生产什么赚钱？,管理人员认定各作业成本库的成本动因并计算单位作业成本如下：,案例：生产什么赚钱？,单位作业成本：,案例：生产什么赚钱？,将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品：,案例：生产什么赚钱？,经过重新计算，管理人员得到的产品成本资料如下：,
10、案例：生产什么赚钱？,采用作业成本计算法取得的产品成本资料令人吃惊。产品X和产品Y在作业成本法下的产品成本都远远低于传统成本计算法下的产品成本。这为公司目前在产品Y方面遇到的困境提供了很好的解释。如下表，根据作业成本法计算的产品成本，产品Y的目标售价应是327.26元，公司原定377.5元的目标售价显然是不合理的。公司现有的328元的实际售价与目标售价基本吻合。产品X的实际售价258.75元高于重新确定的目标售价229.30元，是一种高盈利的产品。产品Z在传统成本法下的产品成本显然低估了，公司制定的目标售价过低，导致实际售价250元低于作业成本计算得到的产品成本390.85元。如果售价不能提高
11、或产品成本不能降低，公司应考虑放弃生产产品Z,工资 700库房人工300折旧 600运费 510包装 400其它200总成本2,710,传统成本方法,ABC非常直观,改变我们的成本观.,基于活动的成本管理,显示真正的成本,传统成本的不足,传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差,作业的划分,ABC作业特征多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个）作业链,供应商,作业A,作业B,作业N,顾客,作业的分类,数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单辅助作业
12、（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发,作业间的关系,辅助作业 数量作业 批次作业,作业动因,什么是动因动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：,动因选择,第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接
13、进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）,为什么要推行作业成本管理,作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些职能部门不同的管理需求。,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析生产成本控制的工具与方法如何通过消除浪费降低成本工厂成本控制体系建立与管理,课程内容,生产的过程,设备物料人力其它,产品,浪费,两个问题,什么是损失？什么是可采取行动的
14、损失？,成本三元分析法,成本XYZ用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本,X轴 基本单位,Y轴 单价,Z轴 时间,0,当前业务状况,差距,New Initiatives,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss Elimination,M,A,S,T,E,R,P,L,A,N,O,G,S,M,损失分析,未来业务状况,损失分析,消除损失活动,创新性,工厂损失分析的产出,可采取行动的损失降低课题经过优先性排序的、可行动的损失全体员工与已经明确的降低损失活动的紧密联系,什么让损失可以采取行动,损失发生的位置已知损
15、失发生的位置即损失源必须细化到流程或者组织足够细微的部分损失的类型已知损失的类型即损失事件可以进行对比对比即可衡量,损失源头,设备工作流程任何可以产生损失的源头,损失事件,四类损失,设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失 人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响 材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题,设备损失分类,停机生产调整设备故障工艺故障质量缺陷正常生产非正常生产循环利用损失,大损失与生产之关系,暖机损失,暂停、空转损失,故障损失,换模换线调整损失,暂停、空转损失,换模换线调整损失,暂停空转损失,速度降低损失,不良
16、、修改损失,能力,100%,七大损失与设备效率的关系,价值稼动时间,不良损失,净稼动时间,性能损失,负荷时间,稼 动 时 间,(1)故障,(2)换模换线调整,停止损失,(3)刀具交换,(4)暖机,(5)空转短暂停机,(6)速度下降,(7)不良修改,(例)0.870.500.9810042.6(%),人力损失分类,管理损失动作损失生产线组织损失后勤供应损失检测与调整损失,材料损失分类,接收与处理材料生产造成的材料损失成品管理损失运输过程损失,能源损失分类,低效率的能源使用计划低效率的能源利用系统设计造成的能源浪费,其它损失,环境资产利用,衡量指标,关于损失的几个专用术语,当前状态,理想状态(ex.建材法规),当前损失,全部损失,未来损失,零损失状态,未来状态,损失分析的过程,损失分析准备,明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准备工作,损失数据收集,如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成,分析数据并确立目标,比对业务需求,数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对,损失降低行动计划,行动计划必
