1、年度经营计划与公司预算,7人分粥的故事:规则1：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士；规则2：指定一名分粥人士和一名监督人士；规则3：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人1天；规则4：大家民主选举一个信的过的人主持分粥：规则5：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；规则6：对于分粥，每人均有一票否决权：规则7：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。,企业必须解决的三大问题 1、企业制度安排,包括：企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度2、企业的战略选择3、企业文化的塑造,预算管理中存在的主要问题、全面预算管理与企业战略的对接、只停留在预算的编制阶段、预算不够全面、预算的调整、上下对立、年末
2、狂欢,预算管理要体现公司的基本理念、预算管理的着眼为公司战略目标、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和价值的认同。,课程的基本目标1、转变观念2、理清思路3、提高认识4、优化管理,第1单元 公司预算管理的基本框架（公司计划与预算）,一、计划是对未来行为的规划,(一)公司战略计划 战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不做要求，你也应根据
3、自己的职能了解。这有利于你所在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。,关于战略计划1、战略计划的特点：时间跨度通常35年2、战略计划要解决的主要问题：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最终目标是什么？（3）公司未来的前景如何？（4）为达到公司目标我们应该做什么 主题：公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目 的地经营。,（二）公司年度经营计划 经营计划（Business Plan），也有译为业务计划和商务计划的。1993年12月29日人大常委会通过的公司法第
4、46条董事会职权条款中用的是经营计划。我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。,关于年度经营计划1、特点：时间跨度1年；2、年度经营计划要解决的主要问题：（1）确定年度目标（2）规划年度活动（3）确定经营对策 主题：年度决策,二、预算是用货币形式表示的计划,（一）什么是公司预算 公司预算是公司量化的经营目标和财务目标以及达成目标的要求，是用货币形式表示的计划。,（二）公司预算的组成 1、业务预算。用货币形式表示的公司各项
5、业务目标，包括：（1）经营预算（2）资本预算（投资预算）（3）筹资预算,2、财务预算。包括：（1）预计利润表（2）预计现金流量表（3）预计资产负债表,（三）公司预算与计划的关系 1、公司战略计划是资本预算和年度预算的基点和前提。2、预算是公司战略计划的具体化，是年度经营计划的落实，是以货币形式反映的计划。,三、预算管理的基本架构,公司战略计划,年度公司预算,1,2,3,年度经营计划,计划与预算,计划战略计划年度经营计划,公司预算公司业务预算经营预算资本预算筹资预算公司财务预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表,四、制定经营计划编制公司预算的动因1、提升企业控制水平（1）提高企业经营决策水平
6、（2）降低或避免企业经营风险2、优化资源配置3、提高企业效率与效益（1）它允许管理者在书面上犯错误；（2）能为制定决策、讨论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（3 有了行动目标和指南。（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。4、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业,工作研讨：1、你的公司作预算吗？为什么？2、你的公司是怎样处理计划与预算关系的？,不做预算的借口：1、“业务变化太快”2、“没时间做预算”3、“我们太小不需要预算”4、“我们没有资源或人”,做预算的道理：1、不断地变化意味着你必须做预算，如果业务不变，就不需要编预算。2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地做预算
7、，就不会占用太多的时间。3、小公司承受错误的余地很小，因此好的预算很重要。4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你分配最有限的资源。,内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍，通过分析可以帮助我们确定：在未来我们能够作什么！,第2单元公司预算控制系统 规则：经营计划的细化和落实要靠预算,一、相关规定,、公司法规定 1999年12月25日通过的公司法规定：（）第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司 的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。（2）第4条第4款规定：董事会对股东会负责有“制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。（3）第50条第2款规定：经理对董事会负责有“组织 实施公司
8、的年度财务预算方案、决算方案”的职权。,、国家经贸委通知、财政部：关于企业实行财务预算管理的指导 意见,二、公司预算的组成（一）业务预算（二）财务预算,三、预算管理的基本环节、确定公司预算目标（1）公司总目标（2）各部门的目标,、编制公司预算（1）公司年度经营计划与预算编制（2）部门年度经营计划与预算编制,、执行、调整与监控公司预算执行 包括：（1）制定预算执行中的控制制度的建立（2）预算执行的调整。包括：预算实施计划的调整，包括：期限调整；措施调整；结构调整。预算目标的调整，包括：经营目标调整；投资目标调整；筹资目标调整。（3）预算执行的反馈与报告制度。,、考评公司预算结果 考评核公司预算是
9、公司预算管理的一个重要环节，主要工作包括：（1）对差异的分析（2）对业绩评估（3）对责任考核（4）兑现奖惩（5）优化人员结构,预算管理循环公司战略 预算目标 预算编制薪酬计划 预算考评 预算监控,四、预算管理的作用（1）建立目标（2）沟通和传达（）审批和授权（4）评价和激励,五、公司预算的地位（讨论）公司战略 公司预算 薪酬计划,公司预算在公司管理中的地位 公司预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业发展战略相配合的战略保障体系.,八、你所在的公司编预算吗？为什么？,请记住：有效的预算可以帮助你把未来带进现实！有效的预算可以防止糟糕的工作！企业没有不做预算的理由！,第3单元 公司预算目标的确定
10、,一、企业年度经营目标确定的依据（1）企业战略计划（2）组织机构及岗位职责（职位说明书）（3）市场标准：经营目标的提出者投资人经营目标的提出依据市场平均利润（4）内部标准：历史水平；未来潜力。,二、经营目标确定的基本方法（一）SWOT分析 1、SWOT的目的 SWOT分析就是对企业的内部条件的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）及对外部环境的机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个方面做详细深入的解析，以了解企业的内部条件及所处的外部环境，并将其作为制订公司经营目标的依据。,2、SWOT分析的内容1内部条件分析优势（S）与劣势（W）包括：产品、品牌、市
11、场和广告、营销和运做等，具体：（1）组织：组织机构之间的沟通（2）生产：产品线、品质、成本、改善制度。（3）营销：市场、价格、广告、网络。（4）人力：招聘、任用、训练、技术、晋升、薪资、退 休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。（6）财务：资产、损益、投资报酬。（7）咨讯：计算机、信息沟通。,2外部环境分析机会（O）与威胁（T）主题：环境审视目标：考察企业运作的环境，并以此作为经营决策的基础 探询对你的企业产生影响的环境发展趋势考察政治、经济、社会和技术因素充分利用你的管理才能来识别这些因素评价环境的影响，并在你的计划中对此加以考虑,3企业定位分析SWOT矩阵 优势（S）劣势（W）保持空白
12、1 1 2 2机会（O）1 SO战略 WO战略 2（增长）（转型）威胁（T）1 ST战略 WT战略 2（多样化）（防御）,（二）年度经营计划目标设定要领：5W2H原则（1）Want（要做什么）目标是什么（2）Why(为什么要做)目标是不是有力支撑部门目标（3）When(何时去做，何时结束)目标时限（4）Were（在何地做）在哪里完成（5）Who(有谁去做)目标责任人是谁（6）How(如何做)目标执行手段，关键措施是什么（7）How much(做到什么程度，需要多大代价)需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍,WH应用案例：实际运用时可简化为；要素,某公司经营目标体系：、基本指标
13、：营业收入、营业利润、营业利润现金率。、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。、修正指标：市场占有率、预算准确率。、否决指标：特别责任事项,例如：某公司选定的经营目标（1）销售规模多大，增长率是多少？（）贡献毛益是多少？贡献毛益率？（）目标利润是多少？增长率是少？（4）利润净现金率是多少？,第4单元：公司预算编制,一、公司预算编制的基本原则,1、全面性 凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。,2、真实性 预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸 空文，要么将企业带向危险的境地。因此，预算可以不很准确，但不能不真实。3、可行性 所有的预算目标均应切实可行。,4、可控
14、性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责 任主体。5、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律”，不 得轻易改变。,6、可调整性 没有百分之百准确的预算，当预算本身存在 问题和客观环境发生重大变动时，可做适当 调整。7、保密性 为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。,二、公司预算编制流程（一）总体流程 1、下达目标（自上而下）董事会（财务部）下达任务给各职 能部门；2、编制预算（自下而上）各职能部门参与预算草案的编制；3、审查平衡（自上而下）、审议批准、下达执行,（二）每年预算编制应做出工作时间表每年预算提前一个季度（3个月）进行，时间表分三个阶段：1、预算准备阶段（9月20日10月31日
15、）（1）9月20日10月10日预算工作组工作要点：A、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成预 算初步总结；B、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和营 业规模；C、就预算年度的预算编制、考核做出安排，提出工 作建议，报预算委员会。,（2）10月1113日预算委员会工作要点：对预算工作组提出的目标体系和组织工作方案进行讨论，提出修改意见，报总裁办公会。,（3）10月1418日总裁办公会：A、办公会根据公司发展战略、预算工作 组和委员会提出的建议，总裁、副总裁分别测算、提出预算年度的经营 目标；B、确定公司目标利润和营业规模，下达给预算委员会至工作做。,（4）10月1924日预算工作组：根据
16、总裁办最终确定的经营目标，具体提出各部门、各二级公司预算年度的主要指标。,（5）10月2527日，预算工作组：向人事部、财务部、企划部、投资管理部等各职能部门通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工作方案，听取意见。,（6）10月2831日预算工作委员会：开会审议、批准预算工作组提出的经过职能部门讨论的目标方案、指标体系和预算组织方案。,2、预算编制阶段（11月1日12月7日）（1）11月13日预算工作组：召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作基本方案、预算表格下发给各职能部门、二级单位。,（2）11月46日，各工作预算小组：召开本单位预算会议，安排时间进度和规定质量要求。,（3）11月7日20日，各预算编制单位：职能部门与业务进行预算的编制工作。,（4）11月2126日各预算工作小组：A、讨论、汇总、调整本单位预算工作方案；B、向预算工作组报告预算草案。,（5）11月2712月7日，总公司预算工作组：A、汇总初步方案；对不合理的预算进行调整、讨论通过或驳回重编，在此基础上，形成初步结论。B、将预算初稿分发给各职能部门，各职能部门讨论签署意见后，返回给预算工作组。,3、预算确
