1、年终绩效考核与激励性薪酬设计,第一部分,绩 效 管 理 的 流 程：1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Reward,业绩管理流程,Position Analysis职位分析-职位说明书,Position Evaluation职位评估,Objective Setting目标设定,Performance Review绩效评估,Compensation薪酬激励,Human Resource Development人力资源开发,Allocate responsibilities分配职责,Set objecti
2、ves设定目标,Review results审核结果,绩效管理在人力资源管理中的关系,Strategy 战略规划,PR、OD业务流程、组织架构,绩 效 管 理 的 流 程：,确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划,绩效管理的评估,评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期,绩效管理注意事项,绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注结果?关注行为(过程)?否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间
3、管理与授权,授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高,时间管理与授权,绩效管理周期重点,开始 过程 结束,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜
4、蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效管理的目的,将向那里发展,为达到目标需要做什么,如何达到那里,如何评判,远景,战略目标,长期计划,关键成功因素,关键绩效指标,学习与发展前景,内部进程前景,客户前景,财务前景,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,什么是5年目标,应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标,使命,-,-,平,平,衡,衡,记,记,分,分,卡,卡,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内
5、 部 流,程 的 角 度,学 习 与 发,展 的 角 度,远 景,与,战 略,远 景,与,战 略,价 值,创 造,价 值,创 造,近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有,效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具，使,绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分。,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场
6、占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,用户满意,设备中断时间,产品质量,工程安装合格率,客户关系（客户投诉率）,用户培训次数,用户服务,板卡返修率,现场发现BUG数,如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）,客户纬度,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在
7、企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,什么是目标,目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective S
8、etting,目标的两个来源,职位说明书,商业计划及预算,商业环境,岗位职责,优先资源配置,影响机会,工作目标(短期/长期),团队工作目标,部门KPI,五种主要的绩效衡量指标,数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率,质量 Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,五种主要的绩效衡量指标,成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间,其他方面反应
9、Human Reactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,实施/行动计划,期限,时间表阶 段控制点,方法,操作系统方 法程 序步 骤,资源,人 员技 术财 政,实施/行动计划,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,练习：为自己的工作设定一个目标,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,设定合理目标的基础工作表现数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法)调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生
10、及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,SMART 目标,Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Achievable 可达成的，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率,小测验,1 最大限度地提高本行的中间业务,2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码
11、错误,3 在1/1前减少当前经营所需的费用,4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息,5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务，,6 在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料,7 尽量争取在年前完成XX基金的代销工作,8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%,9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪,10 在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%,业 绩 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,制造总监(业务目标+管理目标)
12、,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,工作目标确定的步骤,第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标,第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间,第三步-主管与下属一起讨论并达成共识,第四步-确定工作目标协议并签定,第五步-明确考核标准和时间,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,上级分解的目标(目标分解),商业资源/内外环境人员技术财务,部门/个人目标,行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序,依据职责产生工作活动,审核检查,讨论依据目标分解产生工作活动,讨论,职责,目标设定示意图,绩 效 管 理：目 标
13、设 定 Objective Setting,团体工作目标,年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款 95%，10个月内100%,职责范围,销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈,营业条件/环境,大区属经济发达地区，其中有3个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有15个甲级医院，著名医药 专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内,大区经理,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,确立目标时注意：,目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系
14、起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险,目标设定窍门,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,市场调研专员(业务目标+行为目标),绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,*部门工程经理(管理目标),如何建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,Self
15、Awareness,SocialAwareness,SelfManagement,Social Skills,情绪/情感自我意识精确的自我评估自信,Empathy组织意识,自我控制信任适应性以结果为导向主动,影响他人发展/培养下属以客户为导向 沟通变革创新冲突管理团队协作,EI 能力模型,我们需要哪些能力？,如何把能力转换成行为,BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法,行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系Behaviorally Anchored Ration Scale,BARS 5步骤获取关键事件建立绩效评估等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系,
16、行为观察法(BOS)例子:有效沟通Behavior Observation Scale,第二部分 执行 Engagement,激励(Motivating)反馈(Providing Feedback)辅导(Coaching),最容易被忽略的步骤!,第二部分 执行 Engagement,正规的激励,加薪津贴奖金提成股票评选,晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与,第二部分 执行 Engagement,非正规的激励,礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假,口头感谢书面感谢高级管理人员 亲临感谢当众宣布命名,第二部分 执行 Engagement,正规VS非正规,正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关员工未必“Feel a difference”,非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关员工“Feel a difference”,第二部分 执行 Engagement,如何使用,与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用),第二部分 执行 Engagement,Graham调查,经理个人祝贺员工书面表达感谢以个人绩效作为依据经理当众对个人的认可经理举办士气大会庆祝成功,Recog
