1、國際化人力資源管理個案明碁電腦公司指導教授：諸承明研 究 生：蔡新豐十二年前，從篳路藍縷到今日數百億營業額定位在PeripheralCommunication專家明碁電腦下注於電腦周邊及通訊設備的未來今天，實績證明了一切，明碁電腦的生產力傲視群雄唯讀光碟全國第一監視器全球第三位鍵盤居全世界第五位在資訊界營業額僅次於宏碁、大同、台積電產品線更擴大至傳真機、呼叫器、掃描器、行動電話、和新進發展的寬螢幕電視踏實成長、創意經營明碁電腦在創造未來前言隨著企業國際化的腳步越來越快，企業組織開始逐一在全球每一個角落建立據點，開拓領域更為廣泛的國際市場，而企業派往海外的管理人員、專業人員也相對越來越多，企業面
2、對的人力資源管理也開始呈現多樣化與複雜化，身為人力資源部門的主管應如何面對伴隨企業成長而產生的國際化人力資源管理課題？身為宏碁國際企業集團下主要成員之一的明碁電腦公司，又將如何面對全球化人力資源管理的種種挑戰？ 壹、公司簡介一、發展概況明碁電腦公司成立於民國七十三年四月二十一日，當時設立時實收資本額為三千五百萬元。後歷經產品開發，開始增加生產交換式電源供應器、工程工作站及監視器等，生產重心逐漸由個人電腦主機轉為個人電腦週邊產品，並於去年十一月，斥資新台幣十五億元的營運總部於桃園落成啟用，並於今年初完成股票上市，實收資本額成長為三十七億元。明碁公司的董事長為施振榮先生，總經理為李焜耀先生，在台灣
3、的員工人數有一千六百多人，在馬來西亞有三千六百多人，在歐美及其他地區約二百人。本月天下雜誌一千大企業排名中，位於製造業排名第二十四名。二、公司理念明碁電腦公司的企業理念為傳達資訊生活的真善美，以面對時代的考驗。其中又以達文西精神作為自許的目標，達文西為在文化復興時代兼具科學家、藝術家、哲學家特質且卓然有成的人物，明碁電腦公司以其做為整個企業甚至個人學習的對象。並且希望能將人性化的思考、人文的關懷融入產品的設計與生產之中。三、主要業務目前明碁電腦公司的，主要業務為彩色顯示器、鍵盤、光碟機、傳真機、無線電話機、行動電話等電腦週邊設備及通訊產品的生產及銷售。而由於個人電腦、多媒體與網路蓬勃發展，也使
4、得電腦週邊與通信產品的需求持續擴張，使明碁在一九九五年的業績達新台幣263億元，首度跨越十億美元之關卡，晉級世界大廠之林貳、國際人力資源管理一、公司人力資源現況明碁電腦公司自73年4月21日成立以來，截至85年底已有資本額新台幣37億1千5百萬元，目前員工人數：台灣方面1600人、馬來西亞3600人以及歐美地區200人。最近三年內公司之從業員工之資料，包括從業員工人數、平均服務年資、平均年齡以及學經歷分佈比率，如下：二、人力資源管理部門明碁電腦公司的人力資源管理部門，主要分為兩個部份，一為人力資源發展部份、另一為勞動關係部份；其中前者主要負責公司海外訓練、員工福利等規劃，後者主要負責生產作業員
5、人事管理部份。明碁電腦公司本身並不鼓勵員工成立工會，所以公司在體制上成立了一個提供勞資雙方定期方溝通的管道，稱為園丁會，園丁會是屬於全球各地子公司之下各自擁有的勞資溝通會議，由公司各事業主管與員工代表進行座談，同時向員工代表報告公司現況、政策、營運績效等。三、國際人力資源的運用明碁電腦公司在國際人才的運用上，派遺赴外的員工，主要皆以資深管理人員為主，而且通常都是擔任海外公司重要關鍵性的職位。在派外的出發點上有輔導與受訓兩大因素。所謂輔導，指派遺赴外的高階管理人員，目的是為了輔導海外子公司能順利正常運作，同時培養地主國當地的管理人才能獨當一面時，母國才將原先派外的人才調返；而受訓，指派遺赴外的高
6、階管理人員，目的是為了進一步增強其國際企業管理的能力，培養宏觀的國際經營遠見。目前派駐海外的高階管理人員共二十五位。四、駐外人員的選任對於駐外人員的選任，明碁公司採行的是協談方式，在公司中以公告的方式與針對學經歷、能力皆合適的人選進行協談，在選任條件上並無特殊的限制，主要仍以適合海外子公司管理上需求為考量點。五、駐外人員的教育訓練明碁電腦公司對於駐外的人員教育訓練上，主要分為行前、在外、返任三個階段，其中尤其以行前階段之教育訓練最為仔細、教育內容最為豐富。公司對於即將駐外的管理人員，會先進行一連串的經驗交流座談，讓已有派外經驗的員工實際加以面談，其次還有針對駐外人員的專業能力加強課程等，同時公
7、司亦需考量到員工家庭的安排等；在駐外人員實際到到當地後，則屬於在外階段，主要的教育訓練工作由地主國當地的直線主管負責安排，總部只擬定基本教育訓練政策，並不實際干涉各地的實際教育訓練執行；當員工完成派外目的，調派回國時，即為返任階段，此時先由人力資源部主管與其進行座談，簡報母國公司目前的發展、營運現況，使其能快速適應總部的環境，進一步由其生涯經理（指派外前原先之直線主管）與其現任之直線經理，決定其應接受的教育訓練內容。六、駐外人員福利在待遇薪資上享有平均水準以上的各項津貼，內容包括國內家庭生活津貼、當地生活津貼、子女教育津貼、醫療保險、家庭探視旅費等各項海外津貼，公司方面盡力協助駐外人員解決各項
8、因派外而面臨的問題。七、駐外人員的生涯發展公司對於駐外人員的昇遷，主要是由其生涯經理與直線經理，共同商議決定。而對於駐外人員調返回母國的職位安排，在派外之前公司通常不會給予任何保證，一般而言調回母國總部前半年，母國總部便會開始留意安排可能適任的職缺，但通常駐外人員調返回國後，以其原先單位或相關部門之相同位階為主，或者安排其擔任非直線主管職位，再視其回國後績效表現情況，酌予調整與安排。國內資訊業在近幾年來，面臨來自開發中國家廉價商品的激烈競爭，明碁電腦公司為了生存與競爭，很早便將眼光放到全世界，加速前往海外各地設立子公司、生產基地，尋求企業進一步發展的契機。而在組織往世界各地拓展、設立分支機構的
9、同時，明碁電腦公司也發展出一套循序漸進的國際人力資源管理制度，以配合公司長期的成長，但由於公司成長的速度很快，國外子公司陸續成立時所產生的人才需求、駐外人員的返任問題、薪資福利、昇遷發展等，都是國際化的企業在面臨國際人力資源管理時，所必需注意與解決的課題。參、結論影響國際化企業在國際人力資源管理上，對於派外人員駐外工作績效的人力資源控制型態有五種，分別是：遴選控制、跨文化訓練控制、績效評估控制、組織支援控制及報償控制等五種，實施此五種人力資源控制型態，達到其控制派外人員海外工作績效之目的。而國際化企業派遣母公司員工駐外執行海外任務時，衡量海外海外派遣任務是否成功的要件之一便是駐外人員與海外任務
10、完成後，能否返回母公司並借重其海外經驗，協助企業面對國際市場的競爭。因此，駐外人員卸下海外任務返國任職之際，母公司如何安排適當的職位？如何將駐外經驗發揮在返任後的工作上？如何對駐外人員的生涯作適當的規劃？另外，要確保派外人員海外績效達到組織目標，遴選出一位合適人才的過程是十非重要的，如何才能選出一位正確而理想的派外人員，的確不是一件容易的事，很多國內的中小企業，甚至大企業，似乎仍然在採取一種錯誤的用人政策，這對在海外的發展來說，是一件相當不利的事。而一位理想駐外經理人員的條件，也需配合不同的駐外特徵，以及加入跨文化的觀點做進一步的篩選。目前國內對於跨文化訓練的實施認知程度仍顯不足，明碁公司對於
11、這一方面可以說做的準備相當多。我們須知真正要立足於國際市場，對於國際化人才的培訓可以說是不容忽視的、也是當務之急，否則淪於挖角或不斷的派遣失敗，或任務之前提早返國，可以說是國際企業進行國際化失敗的最大主因。一般而言，派外的人員若是派遣到已開發國家，還會認為算是不適應，也當作是旅行；但若是被派遣到開發中國家，毋寧有被貶值或下放的感受。肆、問題與討論一、企業國際化歷程對駐外人員返任職務的配置，有什麼樣的影響？企業組織結構調整對駐外人員返任職位配置又有什麼影響？二、母國公司總部與海外地主國之間的人力資源管理，應建立那些功能上的關係，才能保持適當的彈性而不致於失去評估與考核的能力？三、國際化企業公司對於駐外人員的昇遷是否應給予承諾，藉以吸引優秀的人才駐外開拓新市場？四、對於擁有國際化企業管理經驗的人才，公司本身在制度上應如何善加考慮其生涯規劃，使其能不斷配合公司成長的需要？五、國際化企業對於派外的人員，在行前是否有必要由母國提供跨國文化的學習教育？還是由地主國的子公司提供跨國文化的學習教育較具成效？
