1、第一章第一章 项目管理软技术概论1.1 项目管理观念的转变 1.从“物本”向“人本”转变 英国建筑业提出“对人的承诺，人是最宝贵的资源”，反映了从“物本”向“人本”的深刻转变。项目管理的本质目标是通过以“对人的承诺”为核心的良性循环得以实现的。“物本”向“人本”的转变中，人是最宝贵的资源。2.从“偏重技术”管理向“注重人”的管理转变 项目管理重点开始转移，从“偏重技术”管理转移到“注重人”的管理，从简单的考虑工 期和成本控制到全面综合管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。项目成本构成在 20 世纪 50 年代的以材料费、人工成本费为主，发展到 20 世纪 90 年
2、代以后，逐步发展为以管理费用为主。 项目不同管理层需要的管理技能，如图所示。 理论性技能 人性倾向性操纵技能 技术性技能高层管理中层管理前线管理由图可见，随着管理层次的提高，管理者对于理论技能越来越多地超越对于技术性技能的需要。 无论任何管理层级，对于人性倾向操作技能的需要都是不变的。把项目管理过程中，对于“人”的管理方面的共性规律和经验，称为项目管理软技术。1.2 项目管理软技术相关概念 1.2.1 软技术、硬技术与软技能 1.软技术与硬技术 软技术是人类把在经济、社会、人文活动中发现的共性规律和经验，加以“有意识”的利用和 总结，转变成各种解决问题的规则、制度、机制、方法、程序、过程等操作
3、体系。 软技术是围绕“人”的思维、思想、价值观以及人与组织的行为的技术，是为人类社会进行创 造和创新的技术。重点关注项目管理团队、项目组织机构、人力资源管理、项目冲突管理、项目沟通管 理、项目风险管理等复杂性因素。 硬技术是指直接用于生产资料和生活资料实体开发和生产的技术，如产品设计技术、计量和测 试技术、设备的制造技术等。作为一种特有的技术范式，软技术与硬技术在许多方面存在着区别： 知识来源不同。硬技术一般以自然科学知识作为知识背景，是利用自然科学的成果对自然物质世界记性改造 和操作。 软技术则是以行为科学、思维科学、心理科学及有关社会科学作为知识背景，应用现代系统 论、信息论和控制论的基础
4、上发展起来的。操作对象不同。硬技术主要以“物（自然物质世界）”为改造和操作的对象； 软技术则是以“人”的心理活动和在心理支配下的外在行为认识和改造的对象。操作目的不同。硬技术通过对“物”的改造和操作，来为人类生存和发展提供物质和能量。 软技术是通过掌握、管理和操作“人”的思想、情感、思维方式、行为方式，以及活动模式， 来提高活动效率和满足人的多方面需求。 创新模式不同。 硬技术般以“设计试验制造市场完善淘汰”的创新模式发展； 软技术一般以“构思形成系统/模式/方法运行/实施规范化创造性破坏 新系统设计”的创新模式发展。 软技术与硬技术的区别还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术
5、的载体 和实现手段等方面。2.软技术与软技能 软技能（Soft Skills）与以专业知识、技术能力为特点的硬技能属于一对互补概念，部分 学者将其与非认知技能、非技术技能视作同一概念。硬技能是一种标准型技能，容易量化和复制，硬技能水平的高低会影响从业人员完成具体 任务的成败，而软技能水平的高低很可能对一个人事业的潜力有着长远的、潜移默化的影响。 1.2.2 项目管理软技术内涵 项目管理硬技术是指在大量项目管理实践中，提炼出的对于“物”的管理方面的方法和工具。 比如，项目进度管理（网络图、甘特图）、项目费用管理（挣值法、价值工程）、项目质量管理（直 方图、散布图）等方面的方法和工具。 项目管理软
6、技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据“人”的 经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的 本质特征研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、 选择和实施做出判断的柔性管理过程。它弥补了项目管理硬技术中对于人的因素、社会因素等难以 奏效的缺陷。 项目管理者在日常工作中处处需要用到项目管理软技术。 （1）团队建设与项目团队管理。（2）协调多部门配合工作。（3）请求领导支持和帮助。 （4）管理供应商。 （5）客户关系协调。 （6）其他工作。 第二章 项目领导力与决策管理2.1领导者与领导力2.1
7、.1领导者所谓领导者，是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。领导者如果具备了预见、挑战、阐释、决 策、协调和学习 6 项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况，成为一名战略性领导者。2.1.2 领导力 领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力。 领导力主要包括以下四个方面的能力： （1）自我管理能力，包括自我管理和自我控制等。 （2）人际关系能力，包括沟通、协调和团队运作等。 （3）组织领导能力，包括团队建设、团队激励、团队管理与控制等。 （4）商业管理能力，包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。领导力一般
8、包括权力性领导力和非权力性领导力。 （1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力， 其核心就是权力。 （2）非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理 上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的。非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达到的作用。同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的发挥。20 世纪 80 年代，Burns 在对政治领导研究的基础上提出了变革型领导和交易型领导两种领 导风格。2.2 项目领导者与项目领导力 2.2
9、.1 项目领导者表 2-1 项目管理者与项目领导者之间的区别项目管理者项目领导者制定项目计划，指导成员行动制定策略和项目发展的宏观方向，激发成员的 工作积极性规划项目的工作内容、方法及时间确定项目工作机构的实际需求及原因侧重方法、制度和程序侧重人们的表现和想法以管理、层级和控制为基础鼓励透明、忠诚和信任传达项目计划规划项目发展远景有效的监控系统善于创新及做出大胆决策在机构的规范内行使职责往往改变规则所做之事皆为“正确”只做正确的事 下属出于工作职责所需而依据领导指示行事下属出于个人判断而自愿依据领导指示行事实现从管理者向领导者的跨越，应该从以下几个方面努力： （1）树立清晰的团队目标。 （2）
10、建立便捷的沟通平台。（3）重视提升团队智慧。 （4）授权。授权必须针对清晰的、具体的、成员能力能达到的任务。 2.2.2 项目领导力在项目的背景下，领导力可以定义为：项目领导者为实现项目目标而寻求个体参与的能力。项目领导力的内涵包括三个层次： （1）首先，项目领导力是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的 事情，而是领导者情境被领导者之间的互动影响和说服过程。 （2）其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目 领导者意愿行事，以获得有价值收人的一种易型现象。 （3）最后，通过各种领导技巧（如谈判、协商及说服等），使得利益相关者的需求和权
11、利与项 目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素。 项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。（1） 特质论阶段。 主要集中研究个体领导的特质构成。（2） 提出了三种领导风格： “考虑周到型” “个人魅力型” “咨询型领导”。（3） 权变论阶段。领导力的四个主要变量：领导者的特质。 追随者的态度、需要和其他个人特质。所在组织的特征，例如组织目标、组织结构和即将被执行的任务性质等。 外部的社会、经济和政治环境。2.2.3 成功的项目领导力 1.成功项目领导力的构成 成功项目领导力可以归纳为三个层次：成员自主决策执行力、项目组织适应力和项目组织凝聚
12、力。2.成功项目领导力的培育 成功项目领导力的培育应注重以下策略：（1） 实行多样性的激励。激励方式主要有形象激励、感情激励、信心激 励、目标激励、绩效薪金制、肯定与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训、对外交流机会等。激励具有差异性，主要指外部激励差异性和内部激励差异性。设计激励方式时要考虑激励差异性这一因素。（2） 转变领导方式。服务引导式。（3） 项目文化。项目文化的关键在于以项目的价值观、共同使命和共同愿景为基础，形成一种专业的、能动高效和充满活力的文化氛围。2.3 项目经理领导力2.3.1 项目经理领导力模型项目经理领导力是动态的。.从下属的角度看，项目经理扮演着激励者和调解者的双重
13、角色。（1）作为激励者，项目经理鼓励成员不断完善他们的流程，并保持住团队的重点；（2）作为调解者，项目经理携手团队成员来解决设计和施工阶段出现的问题。从管理角度而言，项目经理又扮演着沟通者和问题解决者的双重角色。（1）作为沟通者，项目经理传递团队成员和管理者之间的想法；（2）作为问题解决者，项目经理要处理超出项目范畴的人事问题。情景领导模型有助于项目经理针对每位项目干系人采用最适用的领导方法。情景领导模型包括 了解、调整和行动 3 个步骤。2.3.2 项目经理领导力要素 项目团队发展有五个阶段：组建期、动荡期、规范期、成熟期和衰落期。在组建期，项目经理多采取命令风格，扮演的是家长式角色。在动荡
14、期和规范期，项目经理采取的是指示型领导，扮演的是权威专家角色。当各项工作步入正轨之后，扮演的是主持人角色。纵观整个项目周期，项目经理的领导力主要体现为以下几个方面，即制定目标能力、有效沟通能力、激励能力、授权能力、人才培养能力以及冲突解决能力等。（1） 制定目标能力。项目目标有三个主要的维度：费用、工期和质量。（3）激励能力。 激励理论学者马斯洛认为每个人都有五个不同层次的需求：即生理需求、安全需求、社会需求、 尊重需求以及自我实现需求。（4）授权能力。项目经理对员工的权力主要来源于两个方面：职位权力和个人权力。2.3.3 项目经理领导力塑造（1）项目经理自身品德的塑造。（2）项目经理要具备选
15、人用人能力（3）项目经理要具备决策能力。（4）项目经理要具备沟通能力。（5）项目经理要具备协调能力。6）项目经理要具备运用权力的能力。2.4 项目决策管理 2.4.1 项目决策内涵1.项目决策广义理解认为，决策是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程； 狭义理解认为，决策是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案。决策过程主要有针对性、目标性、实施性、选择性和预测性的特点。项目决策主要包括项目投资决策、项目行为决策和项目多属性决策等。2.项目投资决策项目投资决策具有确定性、科学性、方案多样性、实用性、风险性和多阶段性的特点。3.项目行为决策项目行为决策主要分为个人行为决策、群体行为决策和组织行为决策。2.4.2 项目决策点识别准确地识别决策节点是成功进行项目决策的前提。每一个决策节点的决策过程都按照提议、审批、执行和监督四个不同的阶段进行。提议和执行是由同一主体完成的，统称为决策经营，而审批和监督是由同一主体完 成的，统称为决策控制。2.4.3 项目决策策划项目决策策划一
