1、房产开发与物业管理交接制度第一章 总 则1、随着AA房地产开发规模的不断扩大，所涉及的物业开发项目类型、需要服务的客户数量、客户类型以及客户提出的服务内容都在日益多样化和复杂化，对AA集团房产开发板块的开发管理及开发后服务管理提出了更高、更细致的要求。2、鉴于AA房产板块现有的“区域集中、全过程、多价值点”的经营模式，致使AA房产对终端购房及服务消费者的承诺成为AA品牌下的AA房地产板块全产业链、全过程的整体责任。3、为切实提高AA房产板块全产业链、全流程的开发及服务质量，从制度上建立起客户满意度的保证体系，并在出现客户投诉时能够快速从内部分清各主体的管理责任，必须建立起房产开发集团与物业管理
2、集团的房屋交接标准及相应制度。4、本制度根本目的是为了理清房产开发集团与物业管理集团之间的长期形成的模糊边界，明确双方责权利，推动AA房地产开发及物业服务管理水平的提高，进而有效改善和提高AA企业品牌的社会公众形象。第二章 适用范围1、本制度适用于AA房产开发集团所有已竣工交付、将要交付及外部委托代管项目。2、已竣工交付是指本制度执行之前AA房产历年开发已交付物业管理的现有项目；将要交付是指从本制度执行后尚在开发还未交付的在建项目；外部委托代管项目是指非AA房产开发，由外部开发商按合同委托AA物业管理集团代为行使物业管理服务的项目。第三章 物业交付范围每个项目的以下部分，均作为双方房屋交接验收
3、的主要内容：项目主体、项目公共工程、主体配套设施、设备部分、室内、室外设施等7个方面。第四章 项目交接验收标准双方在进行房屋交接验收时，按照以下标准进行：1、国家建设部颁布的相关房屋质量标准；2、在不违反国家和自治区相关法律、法规和规章制度的情况下，AA房产开发制定的质量标准；3、在不违反国家和自治区相关法律、法规和规章制度的情况下，AA集团的特殊要求。4、具体交接验收标准见附件一、附件二。第五章项目交接验收流程1、为改善原项目交接模式，彻底杜绝无标准、无明确流程、无责任边界以及无明确时间的交接现象发生，特制定以下交接流程。2、整个交接流程的主动方是房产开发集团，配合方是物业管理集团，整个交接
4、过程根据实际需要设定为全面无条件交接、部分有条件交接、拒绝交接三个档次，由双方按照项目验收标准协商确定。3、交接双方必须严格按照交接流程操作，在流程的各个结点必须有详细的文字性的工作记录，特别是房屋移交通知、交接验收单、整改通知单、复验单等重要文件均须一式两份，双方共同签字确认，各存一份，并作为档案管理的一部分重要内容保存、备查。4、具体交接流程见附件三第六章 项目交接验收时间1、对所有项目交接验收时间必须在十日内交接完成；2、对有条件交接的项目，双方要协商确认交接过程中发现的问题并及时提出解决方案，房产开发集团要迅速整改，符合条件的部分十五日内交接完成、含整改部分的全部项目交接一个月内必须完
5、成。3、 出现以下情况，双方可进行有条件交接：（1）、项目分期建设，部分达到入住条件；（2） 集团有特殊要求或者AA房产开发提出申请，要求提前交付AA物业公司进行管理；（3） 其它特殊情况。对于上述情况，可以对已完工部分进行交接，但已完工工程量不得低于总工程量的80%。第七章 交接异议解决办法1、双方在房屋交接过程中发现的房屋质量或配套问题，应按照验收标准划清责任。2、如因如下三种情况导致交接无法继续时，采用7-4方法解决。（1）、双方在进行房屋交接验收时，超出了附件一、附件二所规定的标准，双方无法达成一致意见；（2）、业主入住后出现客户投诉，双方按照附件一、附件二无法理清责任也不能协商达成一
6、致意见；（3）、出现其他非附件一、附件二约定的，双方无法协商解决的问题。3、对上述提到的异议，双方可协商采用以下两种方式中的任何一种进行解决：（1）集团仲裁：房产开发移交小组与物业验收小组共同将纠纷问题以书面形式上报集团，集团公司将根据上报材料陈述的事实及双方的职能划分确定问题责任归属和解决办法，最后由集团董事局主席及总裁决策，双方按决策后方法解决问题，不得再提出异议。（2）第三方仲裁对于专业性工程问题出现纠纷时，经集团主要领导同意，可由双方共同聘请第三方机构对出现问题的原因进行认定，并出具书面确认报告，双方据此理清责任，分头解决。在进行仲裁过程中发生的费用支出，由对所出现的问题有责任的一方承
7、担或者双方协商，按比例承担。第八章 奖惩办法1、本交接制度与各主体年度经营目标责任书挂钩。2、在房屋交接验收结束后，双方须以书面形式将交接验收结果上报集团。对于双方在验收过程中发现的质量问题，按以下办法进行考核：（1）、属房屋质量问题，但物业公司要求整改后，达到验收标准，并且未给集团造成经济损失的，不对房产开发公司进行处罚；（2）、对于整改后达到验收标准，但给集团造成了经济损失，按照损失额度的50%对房产开发集团进行经济处罚，并扣减房产开发集团主要责任人和直接责任人当年绩效奖金的20%；（3）、对于整改后仍达不到验收标准，导致物业管理困难，业主投诉较多的，按照未达到验收标准部分预算成本的50%
8、对房产集团进行经济处罚，并扣减房产开发集团主要责任人和直接责任人当年绩效奖金的50%；（4）、对于无正当理由，房产开发集团拒绝对达不到验收标准部分进行整改，或者达到交接验收标准物业管理集团拒绝进行接收的，对双方的主要责任人和直接责任人各处以2000元罚款，并限期责令改正；拒不改正的，上报集团董事局和经营班子会议进行处理，并在全集团范围内进行通报批评。3、对于双方交接验收后出现的问题，按以下办法进行考核：（1）、由于在双方交接验收过程中没有发现该问题或者该问题隐患，双方都没有尽到各自责任，对双方主要责任人和直接责任人各处以2000元罚款。（2）、按照本制度涉及的验收标准规定，对产生问题的主要原因
9、进行分析，如属房屋质量问题，按照目标责任书规定，对房产开发集团的房屋质量控制指标分数进行相应扣减；如属物业管理不善造成，则视造成损失程度追究物业管理集团主要责任人和直接责任人的经济责任，限额不超过损失额度，对物业管理集团的管理控制指标分数进行相应扣减。4、如在一个完整年度整个交接过程，房产开发集团交付的项目一次性交验合格率达90%以上，由集团在年终总结表彰大会上一次性给予房产开发集团50万元奖励。第九章 附则1、房产开发集团和物业管理集团应参照本制度，制订具体的实施细则或者办法，确保该项工作有效落实。2、集团指派相应职能部门对于房屋交接验收过程进行不定期的监督和检查。3、本制度自2017年元月1日起执行。4、本制度最终解释权归集团总裁班子。
