1、浅谈基于平衡计分的国有企业绩效考核制度浅谈基于平衡计分的国有企事迹效考核制度建立怎样的国有企事迹效考核办法，对推动国有企业的改革，具有重要的意义。国有企业的绩效考核，可鉴戒西方战略绩效管理及评价工具平衡计分卡，建立科学公道的绩效考核制度。1、作为绩效考核工具的平衡计分卡的4个维度平衡计分卡作为1种战略绩效管理及评价工具，主要从4个重要方面来衡量企业：1.财务维度财务绩效量度可以显示企业策略的实行与履行，对改良本期净利是不是有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准常常是营业收入、资本应用报酬率，或附加经济价值(EconomicValueAdded,EVA
2、)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，但是企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为3个阶段：成长时间、保持期、收割期，而此3个时期的企业策略，都遭到3个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、下降本钱/改进生产力、资产利用/投资策略。处不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题合适的绩效衡量指针。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。虽然由于企业战略的不同，在长时间或短时间对利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所寻求的终究目标。2.顾客维度顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业寻求的目标。在这个维度中
3、，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的转达自己的价值主张来吸引和保存目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。3.内部流程维度内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改良以到达满足财务及顾客构面的目标，建立1个能解决目前及未来需求的完全内部进程价值
4、链，1个企业共通的内部价值链模式，包括3个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经过售后服务流程到经过内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是不是建立起适合的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。4.学习与成长维度这个维度主要侧重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它3个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前3个维度取得出色成果的动力。为了创造长时间的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自3个方面：人、系统、组织程序，在其它3个
5、维度中，常常会显示人、系统、程序的实际能力和其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以到达缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。企业的成长与员工能力素质的提高息息相干，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。2、基于平衡计分的绩效考核办法的导向和目的平衡计分卡的4个维度是1个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。价值与目标、客户、内部运营、学习成长4个维度，不管是部门、业务室，还是个人在设计自己的战略图和平衡计分卡时，可以依照统1的模式进行因果逻辑关系的思考：1、公司或上级层面对我的工作期望是甚么（价值与目标）？2、我的部门（或业务室、个人）内、外
6、部客户是谁？他们对我们期望（公道的）是甚么？3、我要如何更好地实行我的职责（操作流程）来满足上级的价值期望？来满足我的内、外部客户的期望？4、我们（或我个人）如何学习成长以更好地支持我自己实行职责（流程操作）?围绕财务、客户、内部运行、学习与成长4个维度，肯定绩效考核指标体系，其意义在于衡量在寻求营运效益的同时，考核企业是不是为长远发展营建了积极健康的工作环境和企业文化，是不是培养和保持了组织中的人员竞争力，提升企业的内部营运效力，满足客户、延续提升并创造股东价值。科学的绩效考核体系，将增进企业不断的成长，增进企业长时间稳定延续发展。3、建立基于平衡计分卡的国有企事迹效考核办法根据国有企业的1
7、般组织结构，绩效评价体系有4个层面：公司级平衡计分卡、子公司平衡计分卡、职能部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。（1）公司级平衡计分卡根据国有企业的战略计划，从财务、客户、内部运行、学习与成长4个维度分析，肯定绩效考核指标体系（表1）。从4个维度明确国有企业的战略要素，每项战略要素又进1步分解为关键绩效指标，这样构成了比较健全的绩效指标体系。这样的绩效指标体系既重视结果又体现出进程管理原则，既立于当前又顾及长远，既虑及全面又有所侧重，较好地体现出了以人为本、以客户为中心、进程管理的现代管理理念，弥补了国有企业以往绩效考核中存在的片面性、短视性的缺点。公司级绩效考核指标体系是公司的综合性指标，由各
8、职能部门和子公司的指标做支持。公司级平衡计分卡由董事会下设的薪酬与考核委员会对公司经营班籽实施考核，考核周期为1次/年。具体的关键绩效指标以公司董事会通过的完善的战略计划、年度预算为根据。指标信息的搜集，是考核年度内由个人到部门，再日积月累聚集到公司进行统计分析，有些公司外部的信息，如客户满意度的丈量也需要平常通过书面或电话的沟通进行积累。考核结果的利用不但与经营班子成员的薪酬挂钩，而主要是据此寻觅差距与不足，为制定公司转动计划提供根据。表1公司级平衡计分卡维度战略要素关键绩效指标评分标准权重财务维度保持生存投资完成额营运收入净利润经营活动现金流增进发展业务增长率单位产值费用下降率提高股东信心
9、资本增值率股本红利率净资产收益率客户维度以客户为中心理念的落实客户满意度客户投诉率投诉满意答复率公司形象美誉度内部运行施工管理工程良好率生产计划完成率质量事故率安全事故率施工管理（营运管理）精神文明文明工地（单位）创建达标率文明员工达标率市场开辟工程回款及时率营销费用中标率客户造访计划完成率产品质量问题1次性处理率技术创新技术创新数量技术创新成功率学习与成长提高员工技能在岗培训数量员工持证上岗率员工技能升级数量新技术的内训与自学凝聚力建设员工薪酬福利计划兑现率员工劳动保护用品发放达标率文化与体育活动员工职业生涯计划中高层接班人计划落实率竞聘上岗关键岗位竞聘上岗完成率（2）子公司平衡计分卡子公司
10、如何实现自我管理，并将针对子公司的“政出多门”的各种散乱考核整合起来，那末，平衡计分卡是1个很好的平台（表2）。国有企业的各职能部门都可以在这个平台上实行监督、管理与考核，在考核时各职能部门分工负责相干绩效指标的考核，这样既优化了管理流程又提高了管理效力。根据各个项目经理部的特点，可制定具体的相合适的指标、评分标准和权重。考核工作由考核办公室负责组织，考核办公室由各职能部室和子公司派员组成。考核周期为1次/半年。考核结果不但与子公司的奖罚挂钩，而且应将考核视为子公司全面管理的检验，作为延续改进的根据。表2子公司平衡计分卡维度战略要素关键绩效指标评分标准权重考核分财务维度本钱管理落实本钱计划客户
11、维度客户满意度切实实行合同及时听取客户意见进行整改内部运行施工管理（营运管理）生产（营收）进度形象坚决避免安全、质量事故工程款及时结算到达工程良好营运收入及堵漏增收精神文明文明工地（单位）创建达标文明员工达标技术创新技术改进学习与成长提高员工技能保证每位员工培训时间保证员工持证上岗参加劳动比赛提高技能等级工作态度的改良凝聚力建设按公司要求兑现员工薪酬与福利（包括民工）按标准及时发放劳保用品文体活动场所设施符合标准员工职业生涯计划落实子公司接班人计划做好员工职称评定工作（3）人力资源部平衡计分卡本文以人力资源部为例说明职能部门的平衡计分卡设计方法。人力资源部基于平衡计分卡的绩效指标体系（表3），
12、主要突出了人力资本思想，将劳动力本钱的投入视为人力资本的积累。平衡计分卡中4个维度的战略要素及分解的关键绩效指标作为人力资本积累与增值的支持因素。考核周期为1次/半年，考核结果不但与人力资源部员工的薪酬挂钩，而且作为人力资源部制定绩效改进计划的根据。评分标准和权重略。表3人力资源部平衡计分卡维度战略要素关键指标评分标准权重财务维度预算控制招聘、培训、工资福利控制在预算以内客户维度客户满意度子公司和其他职能部门的满意度内部运行人材提拔制定招聘计划并实行人材使用制定并实行接班人计划组织关键岗位竞聘组织岗位调剂与轮换人材培训培训计划完成率培训满意度人材凝聚员工满意度员工流失率学习与成长部门员工培训绩
13、效改进计划的完成效力与效果的提高人力资源管理制度革新被公司认可的制度革新数量员工成长本部门员工职务或职称提升数量核心员工流失率（4）培训主管个人平衡计分卡以人力资源部培训主管为例说明个人平衡计分卡的设计（表4）。这里只是框架，具体指标的肯定要根据部门的计划，评分标准的肯定也要有相应的具体细则。关键绩效指标中重点是“在岗培训”要素，应占较大的权重。考核结果与薪酬、职务调剂挂钩，同时也作为制定员工职业生涯计划的根据。评分标准和权重略。维度成功要素关键指标评分标准权重财务预算控制培训费用控制客户客户满意度培训对象满意度内部运行培训机构与师资的选用符合选用标准的比率新员工培训新员工尽快熟习公司文化与岗位职责在岗培训持证上岗的完成率技能等级提高比率员工进修落实学历教育计划学习与成长本身学习组织、调和、沟通与培训专业技能的提高培训方法改进方法改进被部门认可的数量师资气力的充实与提高师资数量增加与水平提高以上仅是个人的1点粗浅认识和体会，不妥的地方，请批评指正。
