1、高管轮岗制度 阿里轮岗制度高管轮岗：须各种体系支持联想的轮岗是从2002年年中开始的，一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。相比起初的轮岗，到了2003年，联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的轮岗制度，并且有外派待遇等各种配套方案，以及一些规范化的操作模式。“但我觉得现在还没有形成很完善的体系，文字性的东西不够充裕，更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。”联想华东区HR总监曹
2、金昌说。高层轮岗的组织适用性“企业要想进行高管轮岗，要具有一定的规模。”曹金昌在接受本刊记者采访时指出，这里的规模有三层含义：一是企业本身的营销规模比较大;二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度;三是企业实施多元化的经营。就联想来说，高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。对此，曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以
3、需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。完备轮岗所需的各种支持体系美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出，企业在确定高管轮岗之前，需要考虑三个问题：一是有明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标;二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向，具备一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断;三是相应的配套体系，保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位
4、要求结合起来。联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。高管轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人
5、力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。据曹金昌介绍，在联想的信息系统中，详细记录着员工从入职后一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。国内专业的人力资源咨询公司-华恒智信认为岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之一。如果组织是强调个人英雄主义的文化，或是组织缺乏一个纪律严明的文化，或者组织对员工犯错并不宽容的话，岗位轮换可能就不是一个好的选择。岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新，并允许员工犯错。对企业规模和发展阶段的角度
6、讲，高管轮岗制度又比较适合于大型的、快速成长的企业。这是因为，有一定规模的企业一般有多元化复杂的职位，能够让高管获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施。另外，增长型企业可以为高管提供相当多的晋升机会。具体到一个企业，涉及高层轮岗的岗位多为非技术部门。同时，高管轮岗也要求组织架构的快速应变性。企业需要有完善的组织架构及人员支持，在实施高管轮岗过程中，保证不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。从高管个人的角度来看，对那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管，并不适合用于轮岗。跨部门的岗位轮换需要多个管理层面的支持。要清楚而详细地描述岗位轮换的优势，前提必须是工作不会出现显著断层，而这个前提是轮换计划获得批准的最重要因素。企业选择实行轮岗制度还应该注意，在完成岗位轮换一段时间后，HR应主持对其进行绩效评估。所有涉及岗位轮换结果的薪酬调整也都应随之进行，特别是党高管在新岗位做出了出色的业绩，薪酬最好能够及时做出适当调整。
