1、华为公司薪酬管理制度三篇薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。下面是为大家带来的华为公司薪酬管理制度，希望能帮助到大家! 华为公司薪酬管理制度1 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司
2、的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。 (一)华为薪酬战略的发展阶段 根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见华为的人力资源管理)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段: 1、1988年到1996
3、年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用 该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于不支持状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为乱世英雄的年代。此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业
4、对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。 2、 1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略 1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。 此时华为主要是采用压力+补助+加班费+奖金，而每个薪
5、酬要素又有自己的特色。 华为的基本工资实为薪酬内容强原则，提供有竞争性的薪酬。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。 华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的虚拟受限股，从普惠走向重点激励。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不
6、懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。 华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了
7、人本管理的思想。 3, 2014年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化 华为2014年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据华为基本法第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公
8、司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。 (二)华为薪酬战略的模式分析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于不支持状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用压强原则，提供有竞争性的薪酬，吸引垄断人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 企
9、业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激-情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用有竞争性的薪酬来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引
10、公司成长。 3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。 二、基于华为案例研究发现和启示: 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取
11、得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位! 华为公司薪酬管理制度2 企业概况 业务范围：通信行业一体化解决方案提供商、华为云、华为手机终端等 人员情况：华为员工截止202X年末约有19.4 万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。
12、总部地址：深圳市 职级及薪酬体系 华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为 104,572人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。 华为的标准薪资结构是：基本工资+年终奖+分红，若工作地点在海外不发达国家，会有额外补助。 职级晋升之路 华为员工级别分为13-22级，23级及以上为高级别boss，华为内网并不显示他们的级别。每一级分A/B/C三小级(技术岗不分小级)。 大部分华为员工在18级以内，通常华为工作十年的普通员工大概在16-17级左右，薪酬约为60万-70万。 18级是重要分水岭，越过去后就是领导/专家。正常来讲，华为员工每年
13、可以升一小级，工资每年一涨，不过15级以上工资涨得较慢。当然，业绩特别突出的员工，也可以一年涨一大级甚至连跳二三级。 百度技术晋升的第一个坎在 T5 到 T6，越往上越难。但对比之下，百度的技术晋升稍微容易一些。按照猎头的说法，百度即便是高层的晋升都比较平滑，没有大的过错、失误，一般都能顺利晋升。 华为公司薪酬管理制度3 一 初创期(19871994年) 1、无奈的选择 初创期的华为公司基本还是一家贸易型公司。公司从1991年开始投入全部资金和人力开发和生产自主品牌的新型用户程控交换机;1994年，华为的第一台C&C08万门交换机开局成功，从而终结了华为公司无产品、无技术的贸易时代，开
14、始进入到新的发展阶段。尽管华为在1992年时的销售收入已经突破1亿元，但公司整体实力依然较弱，内外部资源都比较贫乏。受到财力、物力等诸多方面的限制，当时华为的薪酬和福利都低于市场平均水平，吸引大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，那时候的华为公司主要依靠晋升、能力提高、工作氛围等非经济性薪酬贡献来吸引员工。 2、高薪买人才 华为从一开始就将绩效和能力放在第一位，不搞论资排辈，这为年轻人提供了快速成长和晋升的机会，大学毕业刚进公司两三年的学生就可以管理一个几十人的部门，最年轻的高级工程师只有19岁。 在尚无法支付高薪的情况下，华为还尝试采用股权激励的方式来吸引和留住员工。早在1990年，华为
15、便第一次提出了内部融资、员工持股的概念。在1992年变更为集体企业之后，华为便开始推行员工普遍持股制，但持有内部股的员工只有分红权，并无其他股东权利，公司会在员工退出公司时按照购股之初的原始价格加以回购。 大约从1993年开始，华为实际上就已经开始小心尝试薪酬领袖战略，因为任正非相信，企业可以高价买元器件、买机器，也同样可以高薪买人才。1993年初，一位在上海交大任教8年的硕士研究生作为软件工程师进入华为，他在学校的月工资仅为400多元，来华为之后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大校长的工资还高，且尽管2月份他只上了一天班，却拿到了半个月的工资;第二个月，他的工资涨至2600元，之后几乎每个月工资都在涨，到年底时月工资已经涨到了6000元。 二 高速成长期(19952005年) 1、规范化管理 1995年之后，华为开始高速成长，1996年的销售收入达26亿元。就在这一年的春节前夕，公司对市场部进行了一个多月的整训，要求市场部全体人员向公司同时提交一份述职报告和一份辞职报告，然后公司根据个人的实际表现、发展潜力，以及公司的市场发展需要批准其中一份。这次市场部的集体辞
