1、国企改革经验交流材料目录优化布局结构强化管控能力以试点改革推动集团高质量发展.3践行使命责任深化国有资本投资公司改革试点.6聚焦四项重点任务推动投资公司试点向更高水平迈进10发挥多元化管控优势构建产业发展新格局.14深入推进资本投资体系变革打造世界一流材料产业投资公司.19优化产业布局提升管资本能力打造具有全球竞争力的卓越企业集团.23加强经理层成员任期制和契约化管理进一步深化国有资本投资公司改革.28建设价值创造型董事会深化国有资本投资公司试点改革.32建立“一三四一”工作机制全面支撑董事会规范高效运作.36强化董事会提案“三性”管理助推董事会建设水平提升.40全面加强外部董事履职支撑促进董
2、事会规范高效运行44聚焦改革发展加快转型升级董事会全力推动创新型企业建设.47完善治理结构转换经营机制深化改革不断激发内生动力.51深化试点改革优化治理体系不断提升公司治理水平54坚持市场化方向构建“三个体系”以改革激活力增动力.58坚持“三优化三转变”着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改.62向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量发展.67主动作为攻坚克难扎实推进退休人员社会化管理.71优化布局结构强化管控能力以试点改革推动集团高质量发展集团按照国家战略要求和自身发展定位，充分发挥国有资本投资公司特性，围绕“制造强国”战略、“健康中国”战略和“一带一路”建设，积极探索、创新实践
3、，通过管好资本布局、资本运作、资本收益、资本安全和加强党的领导党的建设“四管好、一加强”组合拳，试点工作取得显著成效。一、聚焦服务国家战略，调整优化产业布局集团立足战略布局，持续优化布局结构，主责主业更加突出，已成为机床装备、医疗健康两个领域的领军企业。在机床装备领域，认真学习贯彻习近平总书记关于发展先进制造业、装备制造业特别是机床产业的重要指示批示精神，把发展高端数控机床产业作为集团的第一核心主业，加快推进战略布局，牵头组建产学研用创新联合体。目前，当年机床行业的“十八罗汉”已有7家纳入集团旗下，集团已经发展成为国内机床行业中产品种类最多、服务领域最广、综合能力最强，为重点行业和关键领域提供
4、高端核心装备最多的龙头企业。在医疗健康领域，把握国企医疗机构改革的政策机遇，在国资委的大力支持下，主动承接国企医疗机构剥离。目前，集团拥有医疗机构170余家，辐射全国21个省市，开放床位数3.2万多张，年门急诊量超过1600万人次，成为床位数量领先、网络覆盖全、全产业链特征明显的央企医疗集团。二、深化三项制度改革，推动困难企业焕发生机活力集团把三项制度改革作为试点改革的“牛鼻子”工程，坚持市场化改革方向，推动重点机床企业打好扭亏脱困攻坚战。特别是结合司法重整，推动机床深化改革，实现东北老国企涅槃重生。一是大幅优化组织架构。两家企业职能部门由37个压缩至21个，法人企业由99户压减至49户。二是
5、全面实行用工市场化。公开选聘职业经理人13名，占经营班子的81%。三是深化薪酬分配改革。通过大幅减员增效、强化绩效考核，2021年人均月收入涨幅43%；推进薪酬分配向一线技能人员倾斜，平均薪酬提高71%。四是着力提升科技创新能力。对19项关键核心技术关项目实施“揭榜挂帅”，移动式五轴联动加工中攻心等产品填补了国内空白，服务国家战略能力不断增强。三、规范子企业董事会建设，系统开展授放权工作坚持“两个一以贯之”，扎实推进各级企业规范董事会建设，应建尽建比例超过95%，外部董事占多数企业比例超过80%。加强专职董监事队伍建设，多渠道选配专职董监事34名，配备到25家重点子企业。以此为基础，按照法人治
6、理、决策机制、制度建设、风险管控、经营质量等5个维度，构建行权能力评价体系，依据评价结果开展分级分类授权。2021年初对第一批5家企业进行了“一企一策”授权，目前正在推进第二批授权，“管资本”的决策授权体系初步形成。四、以对标提升专项行动为抓手，增强总部管控能力按照国有资本投资公司定位，以对标一流管理提升专项行动为抓手，围绕强总部建设，推进总部机构调整、人员调整和职责优化，进一步强化战略管控、科技创新、协同发展、资本运营、风险管控等核心职能。组建机床装备、新材料等产业集团，持续推进内部专业化整合，初步形成集团总部、产业子集团、专业化公司三级管控架构体系和管控模式。全面推进标杆管理，系统构建各领
7、域对标指标体系，提升运营管理水平和经营质量效益。五、加强党的领导和党的建设，准确把握改革方向集团党组始终把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，把学习习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神列为“第一议题”。以高质量党建引领集团改革发展各项工作，全面贯彻落实党中央、国务院关于国企改革各项决策部署，确保试点改革方向不偏、力度不减。总的来说，两年多的试点改革为集团聚焦核心主业、提高服务国家战略能力、实现高质量发展起到了重要推动作用。主要做法就是“四管好、一加强”：一是管好资本布局，围绕集团确定的核心主业和重点领域，推进战略性重组和专业化整合，持续优化布局结构、提升产业竞争力；二是
8、管好资本运作，就是搭建起与“管资本”相适应的组织架构，通过总部优化调整、产业平台组建、治理结构完善、行权能力提升等措施，形成能够承接国资委授权，同时又能够“层层松绑”的分级分类授权管控体系，激发各级企业活力；三是管好资本收益，就是加强战略管控和财务管控，围绕战略目标实施战略解码，推进标杆管理，聚焦关键指标算好账；四是管好资本安全，就是打造健全协同高效的监督机制，实现资本投资公司架构下的“穿透式”管理。同时，集团始终把加强党的领导和党的建设贯彻国有资本投资公司试点改革的各方面和全过程，始终确保改革沿着正确方向进行，为改革发展提供坚强的政治保障。践行使命责任深化国有资本投资公司改革试点集团始终坚持
9、国有资本投资公司的功能定位，创新体制机制和运营模式，突出“强引领、强活力、强治理、强党建”的工作主线，有效发挥国有资本在新产业培育的影响力、控制力和带动力，较好发挥改革示范带动作用。一、强引领，提升培育发展高新技术产业能力取得新进展一是聚焦“国之大者”，助力科技自立自强。加大对高新技术产业的直接投资力度。重点投向先进制造、新材料、智能科技等产业，战略性新兴产业营业收入占比从2013年的6%提高到2021年的16%。发挥基金投资的独特优势。管理基金总规模1971亿元，累计投资600多个项目，投资了一批打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术的企业；其中，63个项目已在科创板上市（占科创板上市企业的2
10、0.9%）。二是建立直接投资与基金投资“双轮联动”机制。发挥基金的“触角”和孵化作用，集团在合适的时机，对基金投资的高技术项目进行控股，发挥国有资本在新产业培育的影响力、控制力和带动力。二、强活力，健全市场化经营机制取得新进展一是牢牢把握市场化改革方向，激发企业活力。下大力气推行经理层成员任期制和契约化管理。拟对238户子企业实现任期管理全覆盖，目前完成50%，计划到今年年底前完成90%以上。突出“强激励、硬约束”。开展任期激励，设立有挑战性的业绩目标，鼓励经理层对标先进，推动企业高质量发展。积极推行职业经理人制度。9家企业面向社会公开竞聘职业经理人，破除了“论资排辈”，选优秀的人干重要的事。
11、下决心破解“三能”难题。在已实行职业经理人的企业，开展中层竞聘上岗，严格考核、刚性兑现，干不好降薪、不胜任退出。二是率先探索国有相对控股混合所有制企业差异化管理。在国资委的大力支持下，2021年9月，选择8家企业，在决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等方面，探索实行差异化管理机制，初步实现了从“无”到“有”的突破。三、强治理，建立中国特色现代企业制度取得新进展一是贯彻落实“两个一以贯之”。把党的领导有效融入公司治理。通过中国特色现代国有企业公司治理权责表，厘清党组织与“三会一层”的权责边界和履责流程。加强董事会建设。子企业中，99.5%的企业已完成董事会应建尽建，95.4%的企业已实现外部
12、董事占多数。深化股权董事管理改革。加强股权董事队伍建设，构建由“基本制度+专项制度+系列指引”组成的股权董事制度体系，强化履职支撑。二是优化集团管控体系。打造“战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建设强”的“强总部”。构建“5M”价值管理体系。在所属18家市场化运作子公司全面开展“一企一策”授权。四、强党建，以高质量党建引领高质量发展取得新进展一是坚持分类推进。按照国有全资、控股和相对控股，分类深化企业党建工作。聚焦国有相对控股混合所有制企业党建薄弱问题，推动“两不降一提升”，总结推广美亚柏科“红色引擎”党建经验，推动“党组织有形覆盖向发挥作用转变、开展党建工作向促进经营发展转变”。二是坚持深度融合。通过章程融入、组织融入、岗位融入、机制融入等，促进党建与经营、责任与考核、组织与个人三方面联动，持续推动党建与生产经营深度融合。推进“卓越党建领航”品牌和“一组织一特色”的基层党建品牌建设。聚焦四项重点任务推动投资公
