最新软件项目全过程管理-PPT演示文稿.ppt

1、软件项目管理,第1章 项目管理概述,学习目标：1了解项目的起源与发展过程，能够区分项目与一般作业的区别2掌握项目的定义，理解项目的时限性、唯一性、渐近性特点。3了解什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素。4掌握项目管理的概念，明确项目管理的9大知识领域和3项约束条件。5了解项目管理与其他学科之间的关系。,你听说过“项目”你接触过“项目”,1.1 项目的概念,从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的项目。项目来源于人类有组织的活动的分化。,中国的古长城,埃及金字塔,中国的“两弹”计划,美国的阿波罗登月计划,中国的三峡工程,英法海底隧道,项目是一个特殊的、即将被完成的、有限的工作任

2、务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,项目的本质特征：（1）项目都有明确的目标，而且每个项目的目标都是不同的，即项目具有具有独特性。（2）项目都需要资源，都要受到人力、物力、财力的限制，项目必须在时间、成本、质量三者间进行平衡。（3）项目的生命周期是有限的。,项目与其他活动的区别,一个项目就是一次独一无二的冒险项目由一系列相互关联的任务构成明确的目标项目都有客户项目包含一定的不确定性项目需要资源项目的生命期是有限的项目组织具有临时性和开放性,项 目 的 特 点,1、时限性 2、唯一性 3、渐进性,1.2 项目管理,项目管理的定义：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具

3、和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。“2080”现象说明：项目失败20%的原因来自技术能力的缺陷，另外80%来自对项目运作的管理和控制出了问题。,1.2 项目管理,项目管理的9大知识领域,1.2 项目管理,项目管理的3项约束条件,1.3项目管理与其他学科的关系,项目管理知识与实践,一般管理知识与实践,应用领域的知识与实践,软件项目管理,第2章 项目实施的环境与过程,学习目标：1了解环境因素对项目的影响。2了解项目生命周期的4个阶段3能够区别项目生命周期与产品生命周期4理解项目干系人的概念，能够识别具体项目的项目干系人5理解职能型、矩阵型和项目型组织结构的概念，能够区分三种不同的

4、组织结构。,2.1 项目所处的环境,项目和项目管理总是在一个远大于项目本身的环境中实施的，项目利益相关者的需求也是多种多样的。,2.2项目生命周期与产品生命周期,项目生命周期,项目实施,投入资源,时间,需求识别,提出解决方案,项目结束,项目生命周期四阶段理论,第一阶段：需求识别第二阶段：提出解决方案 第三阶段：执行项目 第四阶段：项目结束,第一阶段：识别需求,当需求被客户确定时，项目就产生了。客户与项目承约商进行项目需求的识别。,第二阶段：提出解决方案,项目承约商提交标书，提出项目方案。项目客户评估项目方案并确定中标者。,第三阶段：执行项目,执行项目方案以实现项目目标。项目的监控、纠偏工作与项

5、目目标的实现休戚相关。,第四阶段：项目结束,项目成果的移交、项目款项的清算。项目绩效的评估。,项目生命周期的重要名词,1、检查点 2、里程碑 3、基线,产品生命周期,2.3 项目干系人,项目干系人的构成 项目的发起人项目管理小组 项目经理 项目组成员 客户 其他与项目有利益关系的组织或个人,2.3 项目干系人,不同干系人在项目中的角色 投资者 雇主 设计者 项目实施者,2.4 项目的组织结构,项目组织的类型 职能型：,执行主管,职能主管,职能主管,职能主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目型：,执行主管,项目主管,项目主管,项目主管,职员,职员,职员,职员,

6、职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,矩阵型：,弱矩阵,强矩阵,平衡矩阵,组织结构对项目的影响,设计项目组织结构时需遵守的原则,目标一致性原则 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则,本章结束！,软件项目管理,第3章 项目综合管理,学习目标1、了解项目综合管理的重要性；2、理解项目综合管理的三个过程3、对每个过程，了解其输入条件、采用的工具和技术、产生的输出结果,3.1项目综合管理概述,项目综合管理包括三个过程：项目计划制定（project plan development）：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。项目计划实施（p

7、roject plan execution）：通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。综合变更控制（integrated change control）：协调全部项目内部的变化过程。下图是对项目综合管理的大致描述。,3.2项目计划制定3.2.1项目计划的内容,项目计划（project plan）是一个用来协调所有其他计划、指导项目实施和控制的文件。1项目范围说明2项目进度计划 3项目质量计划 4项目资源计划 5项目沟通计划6风险控制计划 7项目采购计划 8变更控制计划,制定项目计划的主要目的是引导项目的实施和控制，这个过程往往要反复很多次。项目计划主要用于：引导项目的实施。编制项目规划的设想。

8、记录项目计划讨论好的有关任选事宜。促进项目参与者之间的沟通。确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。,3.2.2制定项目计划的输入,1 其他规划的输出。2 历史资料。3 组织管理政策。质量管理-通过审计，继续改进目标。人事管理-雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。财务监控-时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。4 制约因素。5 假设。,3.2.3 制定项目计划所采用的工具和技术,1 项目规划方法。2 参与者的技能和知识。3 项目管理信息系统（PMIS）。项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项,3.2.4项目计划制定

9、的成果,1 项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。2 辅助说明。为项目计划所做的辅助说明包括：没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。在项目计划制定期间产生的附加信息和文件技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。有关标准文件。,3.3项目计划执行,项目计划执行是实施这个项目计划的主要过程-项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。,3.3.1对项目计划实施的输入,1 项目计划。项目计划在前面的章节中阐述了。具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。2 辅助说明。3 组织管理政策。所有包括组织管理政策都在

10、项目中有正式的和非正式的两种，它们会影响项目计划的实施。4 纠正措施。,3.3.2项目计划实施的工具和技术,1.普通管理技能。2.生产技能和知识。3.工作分配系统。4.形势评论会。5.项目管理信息系统。6.组织管理程序。,3.3.3项目计划实施的结果,1 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料-工作细目的划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等等-这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序中。2 改变要求。改变项目要求（比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通常是在项

11、目工作实施时得到确认。,3.4综合变更控制,(a)对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的；(b)判断项目变更是否已经发生；(c)一旦项目发生变更，对实际变更进行管理。,综合变更控制要求：,保持绩效测量标准的一致性-所有被通过的变化应该能够反映在这个项目计划中，但是，只有项目范围界定的改变会影响绩效测量标准。确保产品范围的变化在已确定的工作范围中反映出来。协调变更通常会影响成本、风险、质量和人员调整。,3.4.1综合变更控制的输入,1.变更控制系统。变更控制系统是正式汇集资料，创建文件程序，创建的这个文件程序必须是经权威项目文件认可了发展阶段的文件。2.结构管理。结构管理是编制一些

12、文件程序，用于对技术和行政政策管理进行指导和监督3.绩效检测。绩效检测技术比如能帮助人们判断纠正措施是否符合计划的要求。4.附加计划。项目很难按照计划的要求精确地运转。预期的变更可能要求更新或修改成本估算、修改活动顺序，分析对风险的任意对策或对项目计划进行其他评判。5.项目管理信息系统。,3.4.3综合变更控制的输出,1.项目计划的更新是对项目计划内容进行修改或辅助说明,根据需要适当地通知项目的参与者。2.纠正措施。3.经验总结。我们应该把各种变更的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目报务。,软件项目管理,第 4 章项

13、目范围管理,学习目标：1了解好的项目范围管理的重要性。2熟悉范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用。3熟悉工作分解结构（WBS）。,做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，本章将揭开这个谜底。,4.1 项目范围管理概述,4.1 项目范围管理概述 1、项目范围：一是产品范围 二是项目范围 2、项目范围管理的定义对项目应该包括

14、什么和不应该包括什么进行定义和控制，以确保项目管理者和项目干系人对作为项目结果的项目产品和服务以及生产这些产品和服务所经历的过程有一个共同的理解。,项目范围管理的主要过程 项目管理知识体系指南PMBOK（第3版）将项目范围管理的过程描述如下：启动（Initiation）证实组织开始项目的下个阶段。范围计划编制（Scope Planning）制定范围说明，作为未来项目决策的基础。范围定义（Scope Definition）将主要的项目可交付成果分成小的、容易管理的部分。范围核实（Scope Verification）正式接受项目范围。范围变更控制（Scope Change Control）控制项

15、目范围的变更。,4.2范围计划编制和范围说明书,4.2.1 范围计划编制项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范围的确定与管理影响到项目的整体成功。每个项目都必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法系、过程与程序，以及其他因素，确保为确定项目范围而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。,4.2.1 项目范围规划的依据项目和子项目都要编写项目范围说明书。一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写，项目班子编写项目范围说明书时必须有以下的依据：1、成果说明书2、项目许可证3、事业环境因素4、组织过程资产5、制约因素6、假设前提,4.2.2 范围说明书通过对项目范围规划后应当形

16、成包括项目范围说明书在内的项目范围管理计划成果：（1）项目的合理性说明（2）项目成果的简要描述（3）项目可交付成果（4）项目目标的实现程度（5）辅助性细节,4.3 范围定义与工作分解结构,范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，这也是一个由一般到具体、层层深入的过程。,4.3.1 项目范围定义的内容 项目范围的定义主要从项目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。1、项目需求的识别 项目范围的定义来源于项目的需求，不能全面、正确地理解一个需求和其内在含义，或者不能正确地阐述表达它，项目管理必将迷失方向，就像那艘无舵的航船。把项目需求从开始的不确定，到逐步进化出一个清晰的框架，直至最终获得正确的理解，是项目管理一个至关重要的环节。,2、项目需求的表达（1）让提出需求的人把他们的感觉尽可能清楚地表达出来；（2）针对需求的真实性、可行性、重要性和影响向客户提出问题，以从不同的角度理解需求；（3）从技术和方法的角度对项目作一些必要的研究，更好地处理需求；（4）根据以上三步得出的结论，尽可能清楚地描述项目需求；（5）客