1、团队沟通成功案例篇一：团队建设案例分析姓名：郭锦学号：84班级：工商092团队建设案例分析一、团队建设案例人力资源管理课程小组学习人力资源老师布置了一个小组学习的任务，自由组队，七个人左右，任务是关于绩效管理的案例分析。小组成员集体讨论过一次，主要是确定案例，然后讨论相关任务分配，最终在讨论的基础上达成共识，形成小组成员分工：韦雪杰制作、组合PPT内容；郭锦负责团队打造与学习型组织模块、结合内容扩展思路；陈燕军激励模型；丁晓莉达到绩效两条路；张维玮猫和老鼠案例；吴涛：绩效管理与绩效考核部分；李玉芬考核制度与报酬制度构建。在此期间，张维玮要第一个完成任务，因为之后的工作都是要在这个案例的基础上进
2、行，不过其他的组员也不是就干等着，我们在寻找相关资料的同时也在帮助完善案例，最后经过张维玮的总结，案例终于出炉了，接下来就是大显身手的时候，各个成员都在使出浑身解数，尽力把自己的事情做好，但是中间这个过程，某些时候也会缺乏相互之间的沟通交流以及对相关问题的看法，导致各个成员之间的结果有少许脱节现象，这就要辛苦韦雪杰了，因为她要很有机的把这些东西组合在一起，而且小组的领导组织任务也是由她负责。最后最重要的环节是上讲台分享小组成果，由于事先没有充分熟悉最后的结果，导致在规定的时间内没有充分的向老师和同学们展示小组的成果。不过，总体来说，这次学习小组的合作还是成功的，至少从老师的成绩评判来说。二、团
3、队建设案例分析（一）团队建设成功的原因分析单打独斗的时代已经过去了，现在的组织需要的是一个高效的团队，更需要的是一种团队合作的精神。1、有充分清晰的团队专业化任务和分工。要获得专业化任务和分工的好处，需要的是踏踏实实的做事，分工有明确的责任，这样就可以减少扯皮现象，带来效益的提高。这次小组学习阶段，每个成员都有自己的任务，相应的也就要承担任务下的相应责任，更好的事小组成员兢兢业业，没有出现过打酱油的现象，这样要取得分工的效果那是很简单的；2、小组成员人数适中，且没有等级制的干扰。团队成员的人数过多，会影响内部之间的协调且容易造成不平等和搭便车的现象，学习小组不是一个等级式的组织，也就不存在等级
4、制下的控制消耗问题，各组员间沟通交流的渠道完全不存在信息失真的问题，这就大大有利于小组成员的相互学习，也就更容易达成效果。虽然，在这之间有各自为政的时候，但有韦雪杰这位协调者的存在，也使这样的弊端消失，主要的是成员数量少，协调就容易得多。3、大家相互信任，不会陷入所谓的“团队生产问题”和“囚徒困境”。一个和尚挑水喝，个人理性最大化，不涉及谈判与协议，所以没有问题；两个和尚，容易达成协议，抬水喝；而三个和尚无法达成协议，就只好没水喝。在这次团队合作中，小组七个人的合作机制很简单，也没有那么较真的成员，所以这种简单的团队协作生产是不会陷入团队生产问题的，同时这种情况下，也没有预算的约束，因此，合作
5、效果能很好地显现出来。4、团队有效地协调、合作当然，这种有效的协调、合作是基于上面所谈的三点，有效的协调是重要的，毕竟只要有人存在的地方就有“争斗”，有效的协调就是一个团队成果的“助产婆”。5、团队激励当然，这里并不存在什么财富的共享问题，成员聚在一起，本来自身就是一个有效的内心激励，不同兴趣与能力的人相会为了共同一个任务，不能不说是一个有趣的事。（二）团队成员的结构分析以及存在的问题1、结构分析贝尔宾的团队结构角色如下：其实我们这次的团队过程，从专业化分工和明晰的责任、任务来看，我们大多数成员是属于执行者、完成者、专业者，每个人都在细心诚恳做着自己的事情，也都能够主动自觉的去对待自己的那些责
6、任，能够为此而去挖掘专门的知识和相关技能，团队之间不仅相互信赖而且个个值得信赖；但从另一方面来看，由于个人性格还有平个体的某些学识等方面的差异，不知不觉也在扮演者着其他的角色：比如我们的领导者韦雪杰，平时所表现出来给人的感觉就是外向、自信、热诚，善于沟通，当然，这次她也就自然的首先召集我们去开个小会讨论下这个任务的具体执行，在之后她也不时联系成员，询问相关情况，最重要的是最后对团队作品的综合整合，这之中也免不要一定的沟通交流，总之，是她引领者这次任务的方向，所以她也可以说是一个外交者、统领者与和事老；再就是我们的陈燕军同学，平时就是一个很严肃正派的形象，在这里成为评审员和鞭策者那再自然不过，同
7、时也把他的某些周详的思考传达给我们以便团队更好的思考。要说智多星的这种角色，这里就要献丑了，在讲台上分享的时候我也不会拘泥于形式，会提出一些自己的看法，并且以一种诙谐的手法表现出来，至于其他的成员也多多少少掺杂些其他角色的特性，这里就不详述了。2、存在的问题当然，要说明的是，这里并不存在扯皮与推卸责任的现象，就是在这过程中某些时候的沟通交流缺少，导致各人的任务结构有脱节的现象，相互之间联系不是很紧密，这也是团队中专业化分工某些时候的固有弊端，同时也表明领导者的协调性不是非常强大（当然，这有点过分要求）；团队中专业化分工导致的另一个问题是各自做各自的，形成自己的一个圈子，这种完成者、专事者、执行
8、者带来的某些弊端就是表示对外界的不关心，自我选择盲目；当然，在我们这次团队工作中表现的不是很明显，但毕竟也有存在的迹象，专事者带来的麻烦不止这些，由于专事者特定的专业性，在这次案例中所表现的就是对自己任务的深入研究，容易使自己听不尽意见，因为个人会觉得自己花了这么久的时间怎么可能接受这种否定；再有就是，一些成员优势会表现出一定程度角色的模糊，或者会轻易地踩进别人的角色领域，不过我说过我们让团队不是等级制组织，然而这种角色冒犯也确实会造成一定的认知失调，关键是要调整自己的认知。三、自己在团队建设过程中的作用和行为进行评价（一）自己在团队建设过程中的作用首先，也是最重要的是，是我完成了自己应尽的责
9、任，这就是专业化分工所要求的，团队成功的基础就是对团队行事规则的遵守，这里就是任务与责任，所以，完成了自己的任务，也就是为团队做出了贡献，当然，所有的团队成员都是以这种方式在为团队做贡献；在团队组建期间，我也贡献着自己的力量，积极寻找愿意合作的成员；再有，我主动接受分享的责任，这很重要，因为这也是一个挑战，把自己团队的思想向老师和同学们展示，期间，我也分享了一些个人见解与想法，很幸运的是，得到了老师的肯定；最后，我也欣然接受韦雪杰的领导与协调，促进团队的和谐。（二）对自己的行为进行评价中肯的说，包括我在内的所有成员都对团队的成果做出了贡献，总的说是好的，但也有少许细节的错误，比如我在分享团队成
10、果的后被老师指出来，我老是说“然后、然后（似乎是我公开发言的口头禅）”，这也应该对老师对我们团队成绩的有一定负面的影响；在团队过程中，我也大多数时候是在进行着本职工作，不是说做本职工作不好，恰恰相反，我们提倡，但是我大多数时候却忘了团队工作本来就是要大破“1+1=2”这种定理，团队不是我一个人默默无闻就行，而是要充分跟其他成员的交流与沟通，重要的还在于，自己的做好了，不代表团队的也就好了，所以要积极而且善于去帮助团队成员。这些都是我要牢记的。篇二：成功的团队离不开沟通成功的团队离不开沟通日期：2006年2月17日作者：余明铜人气：36025查看:大字体中字体小字体曾经有这样一个小故事，是说有一
11、把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢钥匙说：因为我最了解他的心。横在领导者和职工心中的那把锁（矛盾）是什么应该怎么去解决形形色色的问题和矛盾呢笔者认为，在团队中应该使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用，来解决团队内部的矛盾和问题。要想找到打开职工心锁的钥匙，只有沟通才是解决这一问题的最好的方法。我们在团队建设的过程中非常注意沟通，认为沟通是永无止境的。企业成功源于沟通，美国沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过：“如果你必须将
12、沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。我们看别人是怎么理解管理和沟通的关系：通用电器公司总裁杰克韦尔奇语：“管理就是沟通、沟通再沟通”；日本经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”；英国管理学家L威尔德认为：“管理者的最基本能力就是有效沟通”；卡耐基说：“无论何时，管理者应将沟通视为最重要的工作，职位越高，沟通工作越为重要。”结合现实，总结工作中发生的很多事，我得承认，他们的观点是对的。团
13、队成员要有强烈的沟通意识，沟通无极限，这是一种态度，而非一种技巧。一个好的团队肯定要经常交流，需要无时不在地沟通，从目标到具体的工作细节，甚至到人际关系等等，都在沟通的内容之列。沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作都是借助于沟通才得以顺利进行，沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关系，没有沟通，管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然，沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为。
14、当团队的运行或管理出现了新问题，部门之间，领导者之间，也就是广大职工之间必须通过良好有效的沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、拿出方案，及时将问题解决。沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完成共同愿景的主要途径和工具。一个领导的管理思想如果没有和广大的职工有效的沟通，得不到职工的认同、理解、支持的话，那么就不能成为真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性化管理，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，并自动自发地工作、去关心团队，能在工作中发现问题
15、、解决问题，创新地工作，从而形成一股巨大的力量，使团队得到发展。企业精神和企业文化的培育，其实质是团队的思想、观点、情感和灵魂的水乳交融，是沟通的精华所在，是沟通的形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。任何团队的管理就是沟通，沟通的确是团队管理的核心、实质和灵魂。通过沟通，让每个团队成员了解团队的现存问题、工作业务的进展情况等等，也就是信息共享，笔者认为是让员工最大限度地干好其本职工作的重要动力和途径，是与员工沟通和联络感情的核心。马斯诺理论早就告诉了我们，人有自我价值实现的需要、地位和受人尊敬的需要。理论的落实就需要沟通了，而我们将这个理论引入
16、到团队建设，是认为大家都是真正的主人翁，一起来参与团队的建设和发展，共享信息，下放权力和分担责任，大家一起建立分工合作、岗位目标的自我管理，满足了团队成员参与的愿望，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的。这样做，团队成员会产生责任感和积极的参与感，意识到自己的工作在团队的重要性，树立了自信。感觉自己得到了大家的尊重和信任，就会积极主动地努力工作，争取更好的成绩。作为领导，要尽可能多与大家进行交流和沟通，最好是一对一，面对面的互动沟通，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，奖金要多工作要少的观念。而且，员工们参与的越多、知道的越多，理解就越深，对团队也就越关心。一旦他们开始关心，就会爆发出以前没有的热情和积极性，形成强大的力量，任何
