1、某通信大楼项目管理方案 工程概况地块整体略呈矩形，东西长、南北短，实测占地面积约4618平方米。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型的邮电通信大楼。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。大楼西侧采用的是大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆。建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，；地块西侧设有集中地上机动车位，可停车20辆。各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积为30000m2，地下面积2150 m2，总建筑面积为32150 m2，综合容积率为6.5，综合覆盖率为46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期为2
2、.5年。 项目组织结构图1.按建筑项目组成分（主要用于设计阶段） 邮电通信大楼地下室 群房 主楼 地下停车场 周围绿化 市政配套 给水 机动车库 邮电业务培训中心 排水 设备用房 计算机网管中心 供电邮电综合业务受理处及邮电营业大厅 通信机房 煤气邮电、邮品、邮币、电话磁卡营业大厅 管理用房邮电通讯器材展示及销售 邮电设计、监理、施工的委办、代办邮电器材及计算机系统的租赁及维修 邮电进出口业务邮电配套设备（空调、电源）的租赁及维修 邮电业务宣传 国际国内邮购业务邮品仓库 餐厅活动中心等2.按项目实施分（主要用于施工阶段）邮电通信大楼地下工程 上部结构工程 屋面工程 装饰工程 机电设备安装工程
3、室外工程桩基工程 一五层结构 外墙立面工程 给排水 基坑支护 六二十四层结构 门窗工程 强电土方开挖 屋顶结构 楼地面工程 弱电基础结构工程 内墙装饰 电梯工程 地下室工程 空调、通风工程 通信工程 消防工程 卫生设备 安保监控系统 进行项目管理的目的和意义项目管理是从项目开始到项目完成对项目进行全面的规划（策划）、控制和协调，是项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下按时完成。建设过程中项目管理的成功与否，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。因此，在项目建设过程当中除了重视技术方面的问题，还应同时重视项目管理工作。项目管理的核心任务并非是对建设过程的监督，而是作为业
4、主的顾问对项目的技术、经济、管理、组织和合同等各方面提出合理可行的措施和建议，为项目目标的实现进行有效的控制。项目管理工作的范围和内容本项目管理方案是针对从项目设计阶段到项目交工验收这一过程进行的项目管理。 工作任务实施阶段投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调设计阶段施工阶段项目管理合同结构图方案一：业主在项目决策后，通过招标择优选定总承包单位全面负责项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程目的物。项目管理单位是项目总承包的项目管理，项目管理贯穿于项目实施全过程的设计阶段和施工安装阶段。业主供货单位方案设计单位工程项目总承包单位项目管理单位设备、材料采购
5、方案二：业主在决策后，组织设计并参与施工项目管理。业主和委托的项目管理单位共同进行项目管理。业主 设计联合体桩基施工单位施工总包单位专业施工单位供货单位项目管理单位科研咨询单位 丙设计单位甲设计单位乙设计单位材料、设备采购设备安装单位装饰施工单位土建施工单位 项目管理组织结构图方案一：工程总承包方的项目管理业主业主代表办公室业主代表项目总承包单位总负责人办公室zonzongbangoongshi BANGONG项目总承包单位总负责人施工阶段项目经理设计阶段项目经理项目经理助理项目经理办公室专业技术组结构空调卫生技术给排水强电弱电机械设备建筑物理建筑力学专门技术概预算组织协调组信息管理组合同管理
6、组质量控制组进度控制组投资控制组 方案二：业主与项目管理单位共同进行项目管理业主业主代表办公室业主代表项目管理总工程师副总工程师 办公室1人总工程师助理 组织协调组1人信息管理组1人合同管理组1人质量控制组6人进度控制组1人投资控制组2人 设计联合体施工总包单位专业施工单位桩基施工单位丙设计单位乙设计单位甲设计单位供货单位装饰施工单位设备安装单位土建施工单位项目管理职能分工表 职能代号： 信息I， 决策准备P， 决策E， 执行D，检查C。阶段编号工作任务分类业主方项目管理方设计方施 工 方供货方设计阶段1投资规划EIDCP2编制方案设计任务书EIDCP3方案设计ECICPD4扩初设计EIDCP
7、D5概算ECD6设计方案评审ECPCD7施工图设计、预算ECD8资金使用计划EPDC9进度计划EPDC10甲供机电设备和材料招标EDCIPDC施工阶段11编制施工招标方案ECIPDC12招标申请EPD13编制招标文件ECIPDC14组织招标、选择施工单位EDCIPDC15进驻施工现场EDPDCD16开工前审批ECPD17对已批准工期计划的监督ECPDCD18投资监督ECPDCD19对质量的监督ECPDCDD20项目管理组织内部信息ECIPDC21合同管理ECPDCIDC22现场组织、协调与管理DDC23设计和施工工期的改变EPCDID24工程计量及付款单的审核CDC25竣工预检验与质量评定EC
8、PDCDD26竣工决算CDCD27竣工交付验收DCDCD28遗留问题的处理落实 CDCD设计阶段项目管理任务1.投资控制的任务：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：审核方案设计，优化估算，提出审核报告和建议；审核设计概算，提出审核报告和意见；在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；对施工图设计从设计、施工、材料和设备等
9、多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；设计变更要经过技术经济比较，并看是否满足业主的要求。2.进度控制的任务：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；
