1、选人才的30 条黄金法则法则1 不断更新招聘政策, 确保公司时常有新鲜“血液” 法则要点如果把企业比做一个生命体, 那么, 人才就是它的血液。如果在新时期还抱着过去的老思想不放, 招聘政策一成不变, 就会使人才选聘机制老化, 致使公司因无法获得新鲜“ 血液”而失去发展动力和企业活力。因此, 为了确保企业在不同阶段都能顺利发展, 必须不断革新选人思想, 及时转变选聘政策, 使每一个阶段的政策都能较好地反应公司独特的选聘思想, 都能为公司招募到适应公司不同发展阶段需要的人才, 促使企业不断适应新的发展形势, 在激烈的竞争中获得不可动摇的竞争优势。选人典范随着时代和情况的变化, 率先改变相应的制度,
2、 这对企业来说是必要的。与进行技术开发一样, 不应该墨守成规, 要不断地追求新东西, 这种精神也逐渐植根于索尼公司的人事政策之中。在索尼创立之始, 由于公司的历史很短, 加之没有什么名气, 所以索尼不断努力从外面吸收有能力、有干劲的人才, 不断积蓄实力使公司成长壮大起来。于是, 索尼出现了一种公司文化的基础, 使中途从外面来的工作人员可以在这里更加轻松、更加积极地工作。只要需要就不断地招募工作人员, 这些人员进入公司后不仅不会对公司的工作产生什么障碍, 相反, 如果日后他们能很快地适应工作并且在岗位上活跃起来, 那么对公司而言真是如获至宝。1988 年, 公司又采用了定期引进有经验的工作人员的
3、制度, 这在社会上掀起了一股重视新人的潮流, 这种制度得到了社会的理解。公司创始人之一的井深大认为: “ 公司不能光过分地吸收单一的血液, 还要吸收其他的新鲜血液, 以此来增强公司的实力。我们要推行这种索尼公司文化。一个组织不能像一堵墙一样拒绝外来事物。” 从20 世纪70 年代后半期一直负责索尼公司人事工作的桥本表示: “ 索尼公司自身也不能再和昨天的索尼公司一样了, 必须有所变化。只有吸收了外来人员的知识和经验, 索尼公司才会发展、壮大。” 索尼公司的海外人事政策也是如此。早在20 世纪60 年代, 索尼公司就在日本企业中率先招聘外国人士进入其在海外的公司工作, 1989 年, 在索尼总公
4、司也出现了外国雇员的身影。时至今日, 随着企业员工当地化的推进, 索尼公司在欧洲各国的销售公司的领导人基本上都是当地人。不管是哪国人, 都被给予了同等的机会, 而他们的工作也都得到了公正的评价。1991 年, 索尼公司又引进了公开报名招聘的新制度, 这种制度的特点是, 在应招登记上不记录应招人毕业学校的校名。也就是说公司不会通过毕业于什么学校来衡量一个人, 通过这种招聘制度招聘来的第一批新员工于1992 年4 月进入公司。而事实上, 早在1989 年, 隶属索尼公司的唱片公司CBS索尼公司就已经实行了不问毕业学校的聘用制度。之后, 在中央教育审议会的报告中指出, 为了避免日益激烈的考试大战所带
5、来的弊端, 企业应该改变以前那种只重视名牌大学的做法。这种领前于其他企业的做法源自1966 年盛田提出“ 学历无用论”, 从那时起, 公司内部就逐渐形成了这样一种风气: 即不在乎应聘者所毕业的学校, 公司的大门是向所有的人敞开的。索尼公司向人们表明, 他们重视人才, 希望聘用那些个性丰富的人才, 长期以来公司也一直是这样做的, 在公司内部绝对不存在任何学阀。但是, 是否要真的实施人事部门负责人对雇员的毕业学校一无所知的那种不折不扣、不问学历的聘用制度了呢? 这在公司内部引发了一场争论。当时日本正处于泡沫经济之中, 不管哪个部门都希望得到更多的人才。而人事部门负责人也在犹豫, 要是在选人问题上出
6、现错误怎么办? 一般对于日本的公司来说, 如果公司事先确定了今年将聘用多少人, 而公司人事部门没有达到这个指标, 那么, 其负责人就要被追究责任。桥本对属下的人事干部说:“ 如果这个人不能用, 那就不用。另外, 最好聘那些工作经验丰富的人。去试着干吧。”桥本之所以这样说, 是因为他相信如果坚持聘用那些经验丰富的工作人员, 公司就一定能够获得优秀的人才。下定决心试着这样做了以后, 索尼公司聘用了大批优秀的人才。这之后, 有关索尼公司的报道陆续出现在新闻媒体上。索尼公司的这种做法也在社会上掀起了一场人事革命。法则2 人员选聘应作为公司的一项长期而重要的任务法则要点对于一个企业而言, 如果它要继续生
7、存和发展下去, 就必须有一个清晰而正确的发展方向并坚持不懈地执行下去。人才作为企业生存发展的决定性因素, 是一个企业成功与否的关键。人才选聘工作也应作为企业的一项长期而重要的任务来抓。只有把人才选聘的问题当作企业管理工作的重点和焦点来对待, 时刻关注它, 改善它, 才能把握住企业管理的关键, 不断进行招聘创新和改革, 在人才停留的地方停留, 找到并很好的解决问题, 保持企业招聘之路畅通无阻。选人典范思科的招聘广告是: 我们永远在雇人, 思科对优秀人才永远有兴趣。思科将人员选聘当做一项长期而重要的任务来完成。1997 年思科在美国工业周刊100 家管理最佳公司中列第一位; 1999 年思科被评为
8、100 家网上最受欢迎的公司第一名; 2000 年,财富杂志将思科公司列为美国100 佳工作场所的第4 名。这只是有关思科系统公司的枯燥数据, 真正进入思科公司内部时, 就会发现思科其实是一个充满全新理念的企业。招聘总动员思科的招聘广告是: 我们永远在雇人, 对优秀人才思科永远有兴趣。在Internet 世界里, 最关键的是人才的取得和保留。思科在Internet 领域走得非常快, 以致整个业界人才的供应跟不上思科成长的速度。全面招聘思科公司的招聘方式是全面撒网, 报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上, 面对思科每年60% 的增长速度对人才张开的巨口, 这些方式都显得不够得力。人力总监
9、头痛的问题是:“ 招聘广告试过不成功, 网站不成功, 原因是这些方式非常Open, 没有定向目标。”思科公司经常到IT 界专门的人才会议中做人才资源收集工作。对思科公司最有效的方式是用猎头公司, 面对大量高技术人才缺乏的情况, 思科还是有大概40% 的员工是猎头公司找来的, 当然, 这样做成本很高。思科将猎头公司锁定在一两家, 一家为主, 一家做备份。另外思科还会再找一家猎头公司, 专门对个别人进行追踪。思科用猎头公司招人是从上到下不分职位。思科同微软一样有一项内部员工推荐奖励制度, 鼓励员工介绍人加入思科, 在公司内大概有10% 的应聘者是通过员工互相介绍进来。这项特别的鼓励机制的规定是:
10、介绍一个人来面试就给你一个点数, 每过一道面试关又有一个点数, 如果员工最后被思科雇用, 则有奖金, 这些点数最后累积折成海外旅游。这是思科创造性的做法, 让所有员工都是猎头代理, 都当企业的亲善形象大使, 有合适的人一定会介绍到公司来。进入学校培养员工思科从1999 开始在一些大学设立虚拟的网络学院( Networking Academy) , 通过提供一些设备和课程, 让学生熟悉Internet 环境, 而且对学生有一个笔试的CCNA 认证, 让学生对Internet 有个基本的了解。思科在过了这一关的学生中挑选一些人做见习员工。另外思科也在学校开始一些助理工程师的培养, 以后这些学生经过
11、半年到一年的培养, 成为思科正式的工程师。思科公司在1999 年招了150 人, 应聘的人很多, 但是成功率非常低。因为思科的发展速度要求员工能够自己很快独当一面, 所以对应届毕业生使用得比较少。人人都需要领导素质思科招聘一个人, 除了有基本条件的要求外, 还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单位。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质, 需要有领导的特质和专业精神, 对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。一票否决制到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历, 然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈, 一个应聘者进入思科一般最少要跟5 8 个人交谈, 任
12、何职务都要经过这个过程。在面试的过程中, 应聘者需要通过很多项目的交谈, 每个负责招聘的人有一份面谈记录, 每个人与应试者面谈后最后有一个评价, 思科用的是全体通过制, 例如在8 个负责招聘的人中, 如果有一个人说NO, 那么应聘者就没有机会被录用。跟踪追迹思科平均一天会收到50 份求职书, 在思科的人才库里随时有一个250 人的动态候选人, 并有猎头公司对个别人进行追踪, 知道这个人目前的动向, 任何时候都能找到这个人。思科的人事软件全世界联网, 人力资源管理很多通过网络实现。监督面试员思科非常重视面谈的开始和结束, 思科强调面试人员需要一个完整的培训。招聘者不只是懂得问什么问题, 还要给应
13、聘者一个愉快的环境, 所有面试员面试结束后会希望应聘者对面试提出意见, 说出有什么环节他们做得不好。如果应聘者多次对招聘人员在某些方面的意见都是一致的, 思科内部会针对应聘者提出的问题做修正。思科美国公司做得更细致, 对那些应聘者有一个跟踪电话, 并附给他们正式表格, 让应聘者谈对上次面试有什么看法, 这样公司对自己的招聘真正有一个监督。法则3 招聘不只为眼前, 更要着眼于企业的长远发展法则要点要作到有效的人才招聘, 必须要有一个招聘哲学, 企业在制定招聘政策时不能囿于短视, 只讲求满足眼前的人才需求, 而应不仅看到眼前, 还考虑到公司的长远发展目标。首先, 必须具有前瞻性, 要未雨绸缪, 通
14、过年度计划, 年终考核、培训等多种手段, 始终关注企业下一阶段需要什么样的人才, 不能因招聘工作的滞后和低质量而影响公司向前发展。其次, 企业招聘必须在了解行业发展及业务要求的基础上, 具有敏锐的市场洞察力, 关注人力市场的变化, 做出准确的预测, 在人才市场上提出具有竞争力的条件, 选聘能推动企业发展的优秀人才。当然其政策的前瞻性也显示了企业的实力, 是吸引、招揽优秀人才的一个重要方面。选人典范做任何事都需要一个指导, 树立一种观念。观念错了, 费再大的劲, 也只能是南辕北辙。招聘也是这样, 看似简单的收简历、见见面, 其实直接关系到企业将来的生死存亡。这个世界上, 没有几个公司能像微软公司
15、那样演绎传奇式的故事了, 它快速而稳定地发展。1999 年比尔盖茨的个人财富曾经达到1000 亿美元, 而那个时候我们整个中国12 亿人口的外汇储备才不过千亿, 十几个非洲国家的国民生产总值之和都不如他个人的财富多, 那是真正的“ 富可敌国”。十几年来, 这个位于华盛顿州Redmond 的公司, 在全球各地聘用了3 万多人。可以说微软公司是它所开发的著名游戏帝国时代中真正的帝国大王。George Taninecz 在Industry Week(工业周刊) 中写道:“ 随着新技术的采用、目标市场的繁荣及产品销量的猛增, 企业的成功往往带来对员工的大量需求。”聘用和留住精英人才是微软公司成功的关键
16、, 因为在这种高新技术企业中, 真正的资产在人才的头脑里。企业越是成功, 招聘工作就越关键。然而, 随着软件业的不断壮大, 新的软件公司不断开张。微软的招聘面临着很大挑战, 这些供不应求的人才纷纷投身于更有利于他们发展的公司。“ 他们平均在一个公司呆三五年就跳槽。”微软马来西亚公司总经理这样说道。微软为了继续保持高速增长, 必须不断积极聘用高素质的人才。微软之所以能独步天下, 是因为它有一套“ 着眼于全局和长远目标”的招聘政策, 并贯穿于所有招聘行为中。在软件产业, 一般618 个月就要更换产品, 因此公司的岗位责任和职位变动很快。但是微软的招聘并不是把眼光限制在某个职位或部门眼前需要一个学什么专业的人, 而是把眼光放开, 着眼于整个企业, 确保聘到长远来看适合微软的人才。在发展初期, 公司处于风险颇高的阶段, 公司就要甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
