1、企业选人才的36 条黄金法则法则31 在决定之前, 向求职者家人做更深入了解法则要点在一个求职者通过企业的面试之后, 做出录用决定之前, 企业不可忽视对其背景的考察, 对选聘进行周全的考虑, 尽量万无一失。这就要介入他身边人物的访问, 而和员工最亲近的人是其家人, 最了解和最支持他的恐怕也是其家人, 如果情况不是这样, 家人对这个人选的评价并不好, 那公司就要慎重考虑是否启用此人了。一个人如果连家庭事务都处理不好, 要让他担当大任, 恐怕要一番斟酌。一个对家人重视人情、承诺、原则的人, 通常也会认真对待工作和任务。所以, 在任命某一个员工之前, 和他身边的人进行交谈, 再配合其他方式的测试,
2、可以算是确定一个人是否是最合适人选的周全做法。选人典范日本西武集团的最高领导者堤义明的人才选用方法, 曾经引起企业界的长期争论。提义明在提升一名主管人员出任高级部门经理的时候, 一定要见见他的太太。当他把一名高级理擢升为公司董事时, 除了经理的太太, 他还要叫他把孩子带来, 要跟他的妻子儿女谈话, 认识他的家庭状况。他说:“ 我坚持这是必要的程序, 试想, 一个不能让妻子儿女感到安心满足的人, 他怎么可能承担企业的重大寄托, 怎么能够让无数的员工安心的追随他做事? ”堤义明从很平凡的谈话中, 了解员工的家庭生活, 再判断这个人是否是个好丈夫、好父亲。经过这些了解, 令他感到满意, 他才会真正任
3、命这个人的职务, 把相当重要的工作交给他。反之, 即使这个人才华横溢, 机敏过人, 恐怕也难以让堤义明动心。堤义明曾经说过:“ 家庭和公司是同等重要的, 你们无论如何都要牢记我的一句话, 我不会重用那些忽略或是漠视家庭生活的人。没有得到父母同意而结婚的人, 在我的公司里, 一般不会有多大的发展前途。”“ 家庭是人们生活的最基本的单位, 同时也是一个小世界, 如果连家庭生活都无法处理好的人, 你说他有天大的本领, 我也不会启用这样的人。” 所以在西武集团内, 上下员工都知道老板的这套与众不同的选人哲学, 凡是家庭不和的人, 在公司里也就绝对没有前途可言了。多少年来, 堤义明根本不理会外界人士批评
4、他这种做法是偏激和猜疑他人的行为。他始终采用这样的手法, 选用适当的人, 出任西武集团企业的数以千计的重要职位。多少年来, 事业的经营依照计划顺利发展, 堤义明守业10 年, 然后全面出击10 多年, 已经把这个集团扩大到为日本三大集团企业之一的规模。不过还是有人批评, 说堤义明是个对别人带有很深的怀疑态度的人, 说他是个企业界的暴君。但是, 跟随堤义明做事的人, 个个忠于职守, 而且表现了对公司的忠诚, 献出自己的才干力量, 使西武事业壮大成为健全稳定的巨型企业。这就足以证明, 就企业的总体利益来看, 提义明选用人才的方法是没有错的。法则32 在人才与企业的磨合阶段做好甄别工作法则要点招聘中
5、的筛选简历、测试、面试只是人才选聘中的一部分, 在完成企业与人才的双向选择之后, 确定工作岗位, 人才识别这一过程也并没有就此终止, 企业与人才之间还需要一个磨合期。优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的, 企业对人才有了基本估计以后赋予其责任与机会, 在实践过程中获得客观和理性的认识, 这是人才鉴别的原则, 这样才能合理配置人力资源, 人尽其才。由于这样的原则和方法, 越是高级人才, 从使用到确定, 应该说是一个大浪淘沙的过程, 一个动态的循序渐进的过程。选人典范联想不去严格界定人才这个概念的内涵和外延, 他们认为人才并没有一个精确的量化标准和规范的确定模式, 对人才的
6、选定是动态的渐进的。不拘一格降人才是一种理想却模糊的期望与状态。对一家具体的用人单位来说, 它必然会根据自身的具体情况来确定它的选人方式与用人标准, 也就是我们说的量体裁衣, 在此基础上确定其人才策略, 具体落实到人才招聘上去, 并在完成与人才的双向选择之后确定其任用岗位, 而人才识别这一过程也并没有就此终止, 这样做的目的和最终的效果在于人尽其才。1. 联想选才的标准在选用人才之前首先要识别人才, 概括地说, 联想需要符合以下标准的3 种人才: 能独立做好一摊事的人; 能带领一班人做好事情的人; 能审时度势一眼看到底的人。落实到更具体的层面, 柳传志识人和用人的标准有下面几点: 认同联想的企
7、业文化; 心态开放, 有不断学习的能力; 具备沟通能力和合作精神; 具备自主与创新能力; 上进心和事业心; 适应变革; 有良好的自我认知。2. 选拔人才联想在实际的经营运作中形成了灵活独特的人才观念和选人机制, 在求贤若渴的态度下, 联想招聘人才、选定人才的基准是广纳贤才( 开源) 和严格把关( 控流) 。在1990 年以前, 联想集团所需的人才主要来自中国科学院计算所, 但发展速度太快, 仅凭计算所的支持不能使它解渴。它需要一个更大的水库, 这就是社会。从1988 年起, 柳传志广开水源, 从中国科学院以外吸纳人才, 1990 年招收了上百人, 郭为、杨元庆就是1989 年硕士研究生毕业之后
8、直接进入联想集团的。由于从学校招来的应届毕业生热情高、经验少, 联想又通过刊登广告和人才交流中心招聘其他企业人员。到1991 年的时候, 联想集团北京总部有600 多名员工, 其中50% 至60% 员工到联想集团以前与中国科学院没有任何关系。联想选拔人才的流程非常严格, 在对应聘者素质、能力综合评价的基础上, 还要经过测试、面谈、试用等多方面的考察。联想根据被录用者的情况, 安排其在适合能力发挥的岗位工作, 如果现有岗位仍不能发挥其能力, 还可以再进行部门内部的岗位调整, 决不轻易放弃, 这是对人才负责的态度。3. 选定人才招聘以及确定雇员及其任用, 只是人才识别过程中的前一部分, 在这个前提
9、和基础下, 还需要企业与人才双方的磨合。什么素质的人才是切合企业需求的, 企业又怎样对人才加以识别与筛选, 在确定人选后, 企业又给予人才怎样的要求与定位, 这是一个不断发现不断调整的过程, 在这一过程中, 企业必须格外注意两点: ( 1 ) 事务对能力水平的要求与接受任务者现有的能力。如果事务对能力的要求低于接受任务者现有的能力水平, 则不利于他的才能成长; 如果事务对能力的要求大大高于接受任务者现有的能力水平, 除任务本身无法完成以外, 对人才的信心也会产生极大挫伤。企业在培养人才, 安排岗位的时候, 必须有“ 助跑几步才能摸到”的估计, 从而以利于人才自信心的建立和才能的成长。( 2 )
10、 企业必须具有给各类人才不断提供做事机会的能力。人才成长是一个动态发展的过程, 人的能力的增长与人才不断需要更新、更高的做事机会, 这两者之间有着一种必然的联系。因此, 企业就必须有能力、有条件为日益成长的人才提供施展身手的舞台。联想的用人之道, 重视适才适岗, 重在向员工提供“没有天花板的舞台”。优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的, 企业对人才有了基本估计以后赋予其责任与机会, 在实践过程中获得客观和理性的认识, 这是人才鉴别的原则。由于这样的原则和方法, 越是高级人才, 从使用到确定, 应该说是一个大浪淘沙的过程。中国有句古话:“ 路遥知马力, 日久见人心。”在联
11、想日久, 联想人可见可感的还有人技人力。对于这样的动态识别与任用, 联想人有一个形象的说法“ 助跑”, 联想人在“ 助跑”中观察人、考核人, 提拔人, 真正做到“ 在联想, 做主人的事业, 做事业的主人”。法则33 要成为人才吸铁石, 必须翻新招聘方式法则要点招聘和其他事情一样, 如果有众多企业都在出于同样的目的做着相同的事情, 那么随大众就等于没有自己的特点, 也就很难获得预想的效果。只有那些善于开动脑筋, 翻新招聘方式的企业才能真正成为人才吸铁石。例如, 利用商业模拟试验。商业模拟是一个集趣味性与实战性为一体的测试, 更重要的是在限定了时间、地点、背景、资源利用等各种条件下, 通过观察应聘
12、者的行为, 考察他们在压力环境下的表现, 测试他们的团队合作精神、商业投资能力、说服他人信任自己的能力等等。通过这个过程, 孰优孰劣, 一目了然。更重要的是它让企业深入人心, 树立形象, 不断为企业提供有最有潜力的人选。选人典范壳牌在选聘人才时有一个很有趣又富有实践意义的“ 哥拉美”商业模拟试验。哥拉美商业挑战最初是为技术部门设计的研究案例, 但是后来融入了全球性能源公司运作中包含的商业运营、人力资源和法律等各方面内容。这场挑战最新的欧洲版本, 是将40 名来自化学工程和市场营销等专业的毕业班学生集中到阿尔加威省( Algarve) 的一个大酒店里, 这里被假设为“ 哥拉美”这个伊斯兰教小国的
13、领土。学生们有5 天时间, 为壳牌在为这个假想国制定2005 至2010 年的运作计划。壳牌为这个国家设计了完整而详细的政治、地理和社会历史背景。“ 哥拉美是一个虚构的商业挑战环境, 是我们在过去10 年间, 为了争夺最具潜力的大学本科毕业生而开发的一个重要工具, ”壳牌招聘部门的全球推广经理纳弗乔特 希恩( Navjot Singh) 表示,“ 这个方法非常成功, 它不断为我们提供有最有潜力的人选。” 希恩先生表示:“ 它的主要目的是让毕业生领略到在石油公司工作的真实体验, 让他们亲自应对国际性商业运作的棘手问题。” 学生们被分成5 组, 每组负责一个特别项目, 其中包括管理海上石油天然气资
14、源、发现油气资源、为炼油厂制定策略, 以及制定产品营销和供应计划。每项单独计划都必须服从于整个长期而连贯的商业战略。在这项挑战的高潮部分, 每个项目小组都必须说服3 位投资者给他们的方案投钱。这3 位投资者由壳牌高级经理扮演。“ 这个挑战能使学生们接触到公司开发运作的真实情况, 是一项十分艰巨的任务, ”壳牌拉丁美洲前任副总裁保罗冯迪祖因曾( Paul van Ditzhuyzen ) 表示。他在集团任职已达30 年之久, 经常扮演投资者的角色。“ 在巨大的压力下, 他们以专业水准工作, 制定出符合环境标准的、合乎政治体制的、对社会负责任的计划。”迪祖因曾先生说。哥拉美挑战每年在欧洲、美国和其
15、他某地举办一场。到葡萄牙参赛的学生是从大约700 位报名的欧洲学生中挑选出来的。之前, 壳牌在欧洲许多大学做了一个巡回路演。在每组获选的学生中, 90% 会继续申请壳牌的工作, 而有一半的人会成功。这是一场气氛紧张、耗费精力的实验, 参赛者必须全神贯注的辛勤地工作才行。5 天内, 来自欧洲10 个国家的40 名工程、金融、法律等专业人士正在争分夺秒设计一个5 年商业计划。这个计划将利用印度洋一个小国的海洋石油资源, 进行钻探、提炼和营销。第二天, 他们要把这个计划推销给3 个头脑精明的投资者, 以获取4000 万美元的投资基金。他们要飞快地敲动键盘, 不停地摁着计算器, 随时拿笔记下每一个有意
16、义的想法。还有人分成一个个小组, 进行激烈的讨论。能够在小组中与不同专业背景的人共事, 这种经历对大多数参加挑战的学生来说, 都是最大的收获。哥拉美( Gourami) , 这个任何一张地图上都没有标注的“ 小国”, 正被仔细地研究和分析。但是为它制定能源开发战略的, 并非久经沙场的公司主管, 而是一群没有商业经验的大学应届毕业生。第二天早上, 3 位来自能源集团英荷皇家壳牌( Shell) 的高级经理, 将要听取学生们提交的方案, 其中包括如何买下哥拉美一家对手石油公司的经营权、大举减少当地分公司的员工数目, 以及出重金投资新的炼油技术。在哥拉美挑战中, 学生们会遇到伦理道德的困境、政治敏感问题和工程难题。这一切都是为了让他们体验壳牌的企业
