1、损益表的上线损益表的上线/底线底线 预算 实际 实际销售收入 1000 900 1200营业利润 200 200 180股东对企业财务表现的要求股东对企业财务表现的要求在资本市场什么样的企业最受追捧？既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标三条斜线 1.单位产品成本是一个相对准确的数值单位产品成本是一个相对准确的数值2.成本决策时应考虑机会成本成本决策时应考虑机会成本 3.成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息的信息 （客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件）4. 谨慎运用会计数据作为绩效考核指标谨慎运用会计数据作为绩效考核指标 小结：课程安排课程安排1.
2、成本与决策2.成本是怎样炼成的成本是怎样炼成的?3.成本与流程优化4.透视作业成本法 生产流程生产流程厂房设备厂房设备原材料原材料产品产品人工人工生产管理费用生产管理费用辅料、零件、配件辅料、零件、配件风风、水、汽、电等水、汽、电等成本是怎样炼成的成本是怎样炼成的? ?成本计算方法成本计算方法品种法品种法订单法订单法分步法分步法大批量，单步骤生产的企业大批量，单步骤生产的企业小批量、单件制造的企业小批量、单件制造的企业大批量，生产步骤多的企业大批量，生产步骤多的企业根据生产流程确定成本核算方法根据生产流程确定成本核算方法适用企业：食品厂、水泥厂适用企业：造船厂、裁缝店适用企业：机械制造厂、汽车
3、制造厂直接材料标准成本的制定直接材料标准成本的制定单位产品直接材料标准成本该产品耗用某种材料的用量标准该产品耗用某种材料的价格标准X()项目材料 A材料 B预计正常用量 （千克/件）23预计损耗量 （千克/件）0.51用量标准用量标准 （千克（千克/ /件）件）2.52.54 4预计购买单价 （元/千克）57预计采购费用 （元/千克）22.5价格标准价格标准 （元（元/ /千克）千克）7 79.59.5各种材料标准成本各种材料标准成本 （元（元/ /件）件）17.517.53838产品单位直接材料标准成本产品单位直接材料标准成本 （元）（元）55.555.5直接人工标准成本的制定直接人工标准成
4、本的制定单位产品直接人工标准成本该产品各工序的工时用量标准该产品各工序的小时工资率标准X()小时工资率标准预计支付生产工人工资总额标准工时总数项目第一车间第二车间直接加工工时 （小时/件）23休息时间 （小时/件）0.50.4停工 （小时/件）0.30.5废品耗用时间 （小时/件）0.20.1工时用量标准工时用量标准 （小时（小时/ /件）件）3 34 4直接生产工人人数 （人）6070每人每月标准工时 （小时）160160每月总标准工时每月总标准工时 （小时）（小时）960096001120011200每月生产工人工资总额 （元）3360044800小时工资率标准小时工资率标准 （元（元/
5、/小时）小时）3.53.54 4车间直接人工标准成本车间直接人工标准成本 （元（元/ /件）件）10.510.51616产品单位直接人工标准成本产品单位直接人工标准成本 （元）（元）26.526.5制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定单位产品制造费用标准成本各工序的工时用量标准各工序的制造费用分配率标准X ()制造费用分配率标准制造费用预算总额标准工时总数项目第一车间第二车间合计工时用量标准 （小时/件）34标准工时总数 （小时）960011200制造费用预算总额 （元）768011200制造费用分配率标准制造费用分配率标准 （元（元/ /小时）小时）0.80.8
6、1.01.0产品单位制造费用标准成本产品单位制造费用标准成本 （元）（元）2.42.44.04.06.46.4单位产品标准成本的制定单位产品标准成本的制定直接材料直接人工制造费用项目用量标准计划价格标准成本（元）直接材料A材料B材料小计2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一车间二车间小计3小时/件4小时/件3.5元/小时4元/小时10.51626.5制造费用一车间二车间小计3小时/件4小时/件0.8元/小时1元/小时2.446.4单位产品标准成本单位产品标准成本88.4企业各项支出企业各项支出资本性支出资本性支出损益性支出损益性支出计入费用计入费用计入成
7、本计入成本是否所有花出去的钱都是成本？是否所有花出去的钱都是成本？讨论讨论:1.研发费用是否应在发生的年份计入成本？2.更换厂房屋顶费用是否应计入当期成本？3.重组费用如何处理？各国研发费用会计处理比较各国研发费用会计处理比较IAS 英国美国法国德国日本荷兰 中国费用化资本化有条件的资本化 1. 1.成本的构成成本的构成2.三种成本核算方法三种成本核算方法3.标准成本的制定标准成本的制定4.损益性支出与资本性支出损益性支出与资本性支出小结：小结：课程安排课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本与流程优化成本与流程优化4.透视作业成本法 企业的价值链企业的价值链基础管理设施人力资源技
8、术与产品研发财务管理物料采购 生产制造储运发送销售服务市场营销客户1.增加收入客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度为什么要优化业务流程为什么要优化业务流程? ?2. 降低成本优化业务流程可以帮助企业将成本优势转变为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去掉/减少不能增加客户价值的活动，将会有助于企业降低运营成本，提高劳动生产率为什么要优化业务流程为什么要优化业务流程? ?影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间1.新产品/服务项目开发时间 企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来
9、越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功 哪些因素影响客户需求反应时间哪些因素影响客户需求反应时间? ?客户需求反应时间 = 企业接受定单时间+等待时间 +作业时间+交付使用时间哪些时间最没有价值?等待的原因是如何形成的? 制约理论制约理论( (Theory of Constraints) 制约理论由以色列物理学家高
10、德拉特博士（Dr. Eliyahu Moshe Goldratt）发明，他认为：如果把企业比作一个由客户定单到生产、采购等环节构成的系统，系统的产出取决于整个业务链条中最薄弱的环节，一个链条的强度由它最薄弱的环节-制约因素所决定产品/服务的实现过程是一个动态过程，随机波动时时存在，使能力的平衡不断被打破，出现有的资源负荷过多，有些资源大量闲置，资源负载过多的地方成为制约因素，即变为企业的瓶颈制约理论制约理论( (Theory of Constraints)持续改进的5个步骤：1.找出系统中存在的制约因素(瓶颈)2.尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作3.让非制约因素迁就制约因素4.给制约因素松
11、绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素5.回到第一步，谨防惰性成为系统的约束制约理论在企业管理中的应用制约理论在企业管理中的应用1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 制约理论在企业管理中的实际应用制约理论在企业管理中的实际应用4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的
12、作业效率和能力 瓶颈管理练习缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法1. 消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3. 将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法4. 减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5. 提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错
13、或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大 如何给瓶颈松绑？如何给瓶颈松绑？拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率合并相关工序将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去优化流程的基本思路优化流程的基本思路u分担转移法：工序工序12345作作业业时时间间工序1为瓶颈工序将工序1的一部分作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里？优化流程的基本思路优化流程的基本思路u作业改善压缩法：工序工序12345作作业业时时间间通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高作作业业改改
14、善善优化流程的基本思路优化流程的基本思路u加人缩短瓶颈环节循环时间：工序工序12345作作业业时时间间有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈2 2人人作作业业1 1人人优化流程的基本思路优化流程的基本思路u拆解去除法：工序工序12345作作业业时时间间当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率优化流程的基本思路优化流程的基本思路u重排法：工序工序12345作作业业时时间间可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡
15、率优化流程的基本思路优化流程的基本思路u作业改善后合并法：工序工序12345作作业业时时间间当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升作作业业改改善善合合并并合合并并 1.为什么要优化业务流程2.影响企业竞争力的两个时间3.制约理论持续改进的5个步骤4.给瓶颈松绑的一般方法小结：小结：课程安排课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本与流程优化4.透视作业成本法透视作业成本法 业务流程优化业务流程优化中的成本分析中的成本分析优化业务流程不仅可以帮助企业提高效率，也是
16、企业进行成本分析、实施更有效成本控制的基础业务流程中的每项价值活动都包括了成本/资源的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致作业成本法目前成本管理研究中亟待解决的问题目前成本管理研究中亟待解决的问题在学术界，研究成本会计、管理会计、成本控制方法的多，而研究这些方法在管理过程中如何应用的少，研究成果缺乏实证性著名学者约翰逊与卡普兰指出：专业成本会计师对管理会计与成本管理相关性的消失应负更大的责任传统成本会计的局限性传统成本会计的局限性1.成本会计的前提假设发生变化传统成本会计产生于工业化初期，生产过程以直接劳动为主,成本结构以直接费用为主,间接费用所占比例很小,目前情况发生了根本性的变化,二者的比例已严重逆转员工同时处理多种工作,其工作与产品之间的价值关联性变得模糊,很难精确计算和分摊，工资由计件制转向计时制市场需求的多元化使多品种多批次、多品种小批量的生产方式取代了单一品种大批量的生产方式传统成本会计的局限性传统成本会计的局限性2.注重局部表现忽视整体绩效各部门降低成本之和 = 整体成本降低?
