1、班组建设与班组长管理实战班组建设与班组长管理实战主讲：周士量主讲：周士量生产企业现场现状生产企业现场现状 “顺口溜顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少
2、。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 5S 虽推行，虽
3、推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无
4、限好！金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！课程说明 第一讲班组长的使命与职责 第二讲团队文化与班组建设 第三讲现场生产管理 第四讲现场质量管理 第五讲现场物料管理 第六讲现场设备管理 第七讲班组成本管理 第八讲班组现场改善 第九讲现场人员管理第一讲班组长的使命与职责 第一节班组长的管理水平现状 第二节班组长的地位界定 第三节班组长对三个阶层人员不同立场 第四节班组长的工作艺术与特点 第五节班组长的管理艺术 第六讲班组长的工作使命 第七讲班组长的工作职责 第八讲班组长的综合素质第一节班组长的管理水平现状 生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且
5、过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)第二节班组长的地位界定在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层经营层管理层管理层督导层督导层执行层执行层金领白领灰领蓝领第三节 班组长对三个阶层人员的不同立场&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;&面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之
6、间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。第五节班组长的管理艺术 计划 组织 沟通 控制 决策第六节班组长的工作使命&高质量&高效率&低成本&好安全&精团队第七节班组长的工作职责1、劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。2、生产管理生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。3、辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况
7、，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：时间怎么做7：558：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：008：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：058：10确认生产是否开始下达生
8、产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。（接上）8：1017：15随机确认作业品质作业与作业指导书的品质是否相一致。抽检510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：1017：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：1017：15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必
9、要时，通力合作来处理。（接上）8：1017：15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8：1017：15随机推行5S活动率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：1517：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。第八节班组长的综合素质 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能
10、力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力第二讲团队文化与班组建设 第一节团队文化 第二节班组建设第一节团队文化 1、何谓团队团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。2、打造团队文化一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。二、形成让员工决定班组编制的制度。三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。四、培育敬业员工五、以员工为中心的“群众性管理”3、团队角色分类 创新者 信息者 监督者 凝聚着 完美主义者4、成功团队的特征 清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气
11、良好的沟通 有力的支持第二节班组建设 1、组织建设的保证条件 2、班组组织建设 3、班组制度建设1、组织建设的保证条件一、垂直指挥二、横向联系一、垂直指挥（逐级指挥的原则）1.避免越级指挥2.避免双头指挥管理思想1.上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。2.下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。二、横向联系（流程化原则）1.进度协调2.设备协调3.材料协调4.任务协调5.人员协调6.工艺协调7.品质协调8.时间协调2、班组组织建设一、无论班组大小都要建立的原则二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”一、无论班组大小都要建立的原则班组“三大小组长”（专职或兼职）1、生产小组长2、质量小组长
12、3、成本核算小组长班组“六大员”（专职或兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”1、建立班组内23人的机动部队对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。员工第二专长或第三专长的培养培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才
13、，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!2、建立职务代理人制度当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。3、班组制度建设晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制第三讲现场生产管理 第一节班前计划 第二节班中控制 第三节班后总结第一节班前
14、计划1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会管理4、生产派工艺术1、班组长在生产准备中的任务 分解中日程计划并制定生产计划。细化作业指导书与培训员工。预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。人员岗位的安排和产能设定。物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。2、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。交班管理 一小时内不得任意改
15、变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。接班管理 接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。4、生产派工艺术 平衡员工 实施“假想敌人”机制 ABC员工分类第二节班中控制1.生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；2.计划调整对人员、设备及其他方面的影响；3.人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；4.
16、员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；5.缺料，设备故障等引起的停产时间；6.不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；7.零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；8.生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；9.是否加班事宜、谁加班加班多长时间；10.方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。第三节班后总结1.当班完成后总结2.班后会的管理1、当班完成后的总结一、班组长主持二、班组成员分别介绍三、分别介绍：人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率四、当班优秀员工评比2、班后会的管理 交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。第四讲现场质量管理 第一节质量在工作中的误区 第二节让员工第一次做对 第三节设置检验员的理由与职责 第四节三按 第五节三检制 第六节三不政策第一节质量在工作中的误区 只能做产品，却不能保证产品；企业中员工恐吓检验员的事情；成群结队的检验员；只有事后控制，没有事前预防；企业“片警式”员工第二节让员工第一次做对 员工质量意识的再造 防呆纠错能力的培养第
