1、龙湖知与行之工程精细化管理主讲人:路丹老师2012年 4月 14日于 长沙,一、龙湖地产工程管理架构,工程管理架构,组织和制度,矩阵式组织架构,工程管理架构,组织和制度,区域公司工程部,景观项目部,景观专业工程师,集团和区域公司在职能上的区别：集团：注重项目宏观管控；区域公司：注重全过程的管理；集团：是政策、流程、制度的制定者；区域公司：是执行者；集团：集权；区域公司：被授权；集团：关键节点、停滞检查点的管控；区域公司：注重细节化管理；,工程管理架构,组织和制度,工程管理架构,龙湖地产工程管理架构的特点,技术支持组设置的初衷：加强工程部施工过程中技术管控；减轻现场专业工程师的工作强度；技术支持
2、组设置的后期效果：施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准；后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人；移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本；,工程管理架构,龙湖地产工程部的输入与输出,工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）：会签设计任务书、参与施工图审查；设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底；设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设计变更。遇到项目施工现场重大问题，必须由设计团队成员到现场解决，并保证问题反馈速度，在三日内做出回复；设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公
3、服务，调整设计，出具设计变更；,工程管理架构,龙湖地产工程部的输入与输出,工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）：工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量；现场签证办理的及时性和准确性直接影响下游造价采购部动态成本的反馈；现场进度控制的把控直接影响下游造价采购部资金计划的准确性；工程项目部竣工资料移交质量的好坏直接影响下游造价采购部结算质量；,工程管理架构,工程部对外部（分供方）输入输出的管理,按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；,分供方评价体系,分供方评价体系,造价采购部,工程部,景观项目部
4、,龙湖物业,二、龙湖地产工程管理三控,项目启动会的主要内容：项目团队的人员配置；项目定位报告；项目一二级进度计划；成本敏感分析、价值分配及目标成本预设；会所、售楼处、样板房选址、定位、开放计划；投资分析报告（启动）；方案设计任务书；景观方案设计任务书；项目建造标准；报批报建流程及管控措施；定义项目成功的标尺（主要指标：项目销售净利润率、项目内部收益率IRR、一次性交房成功率）；,进度控制,项目启动会制度,项目启动会的作用：明确相关责任人（积极）；统筹安排项目工作（主动）；集团监管的起点（成果）；,进度控制,项目启动会制度,1项目启动会实例.doc,以营销需求为目标制定工程计划,进度控制,进度控
5、制的基础工作,对造价采购部工作期量的管控,进度控制,工作期量,2工作期量标准.xls,工程部内部工作期量的管控,进度控制,工作期量,项目关键计划节点的设置:(集团管控重点)完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘竣工备案交房,进度控制,项目关键计划节点的设置及检查,进度控制,阶段性成果评审（一）,项目阶段性成果月度评审计划,3 月度项目阶段性成果评审计划.xls,评审需要解决的两个问题：阶段性成果“项”的设置（控制重点是什么）阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么）,进度控制,阶段性成果评审（二）,4景观项目部部门阶段性成果评审明细表.
6、xls,进度控制,项目月度计划,计划编制的思路（大事化小）,大事化小：将大循环分解成多个小循环,进度控制,项目月度计划,计划管理的方法（分解）,月度计划,周计划,整体计划,进度统计,计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循,进度控制,项目月度计划,计划管理的关键点,通过经济处罚、各项评比、管控会议等手段，达到整体计划和关键节点的受控,总体计划的刚性,调整计划的可操作性,月度计划和统计处置的果断性,周计划和统计的连续性,涉及验收、工作面移交、样板点评等主要节点是高压线计划不可动摇。,刚性计划外的可调控节点，兼顾节点的相对恒定,对月度计划设置过程管控点、实现过程
7、跟踪、出现偏差，及时应对、果断处置。,重点关注进度统计与原计划的对比，保障计划在过程实施中的延续性。,进度控制,项目月度计划,项目月度工作计划（20XX年X月）,项目名称：第X页共X页,收尾工作节点工期专题会（规定动作）承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理软资料时间节点的把控 移交时间在物业完成项目接管验收后30天内 项目资料禁止直接移交给物业工程人员,进度控制,工程后期进度控制,进度控制,龙湖OA计划管理体系,方案审查阶段审查重点地下部分：A、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系在满足规划指标的前提下是否合理；B、建筑基础形式；C、地下室在满足规划指标的前提下，采用多层还是单层地下室
8、；（应考虑安装的影响）地面以上：A、地面架空层、风洞、空中花园等从施工角度是否具有优化的可能；B、小开间户型与大开间户型的比例关系；C、外立面窗面积与建筑面积的比例关系；D、外立面线条的变化或多样对施工工艺的要求和对成本的影响；E、根据产品定位，重点关注建筑物外立面装饰的新材料新工艺；,质量控制,图审质量把控,初设审查阶段审查重点（成本）针对地下室钢筋、塔楼钢筋（地面以上钢筋）进行核算和预判，及时反馈计算结果，以便在扩初阶段进行相应的调整；结构构件的砼等级的预判和指标的分析；（通过对主要构件的砼工程量计算进行整体判断）通过初勘、详勘的情况针对初设图基础选择做相应的技术分析和成本预判，以指导扩初
9、阶段和施工图阶段的基础优化和调整；根据地基承载力的具体情况，选择合理的地基处理方式；通过初设图与方案图的对比，基本确定“地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系”、户型比例关系、外立面装饰效果等对成本影响较大的几个因素；,质量控制,图审质量把控,扩初图纸审查阶段审查重点通过初设与扩初的对比分析（钢筋的抽审、面积的复核、外立面的成本拆分），确定最终的基础形式、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系、户型比例关系、外立面装饰效果；对产品交付标准的修复（天棚、地面、墙面粗装的标准确认）；施工图审查阶段审查重点图纸细部节点的表达是否清晰；设计说明中对抗震等级、风荷载、构造配筋、砌体选用、砼等级、钢筋代换（钢筋规
10、格根据市场销售情况在工程实施初期进行相应的代换）等环节的准确描述和表达；施工图阶段的外立面确认，避免施工过程中返工的现象；（主要针对屋顶造型、商铺外立面、入户大堂、裙房外立面的梳理）,质量控制,图审质量把控,质量控制,图审质量把控,以景观为例学习出图和审图要求,6龙湖集团景观施工图图纸细目及内容说明.doc,5龙湖集团景观出图和审图要求.doc,质量控制,对同路人的管理（分供方考察）,按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；,质量控制,对同路人的管理（分供方考察）,质量控制,对同路人的管理（分供方考察）,质量控制,对同
11、路人的管理（分供方评价体系）,分供方评判的目的：建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判,质量控制,对同路人的管理（分供方评价体系）,造价采购部,工程部（景观）,分供方资源评审小组,评审意见1,评审意见2,汇总评审意见,招标小组最终评议,形成入围单位,已有分供方资源评审流程指引,质量控制,对同路人的管理（分供方评价体系）,分类评价原则,质量控制,对同路人的管理（分供方评价体系）,评估依据,工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的
12、依据,质量控制,对同路人的管理（分供方评价体系）,综合评估结果：工程部（含景观项目部）和造价采购部评分权重比例为6：4，单项目/合同结束对分供方的最终评估得分按以下公式计算：分供方最终得分=工程部评分60%+造价采购部评分 40%根据得分范围，对分供方划分为A、B、C、D四个档次。其中A为优秀分供方（得分90），B为良好分供方（75得分90），C为合格分供方（60得分75），D为不合格分供方（得分60）。对最终评估结果，造价采购部文员每半年以工作联系单形式向公司公示，形成“分供方评估结果汇总表”。物业公司评估打分结果，也适用于以上A、B、C、D的分类原则。对物业公司评估为D的分供方，在后期考虑
13、继续合作前需要慎重对待。,质量控制,对同路人的管理（分供方评价体系）,分供方激励措施：根据分供方年度评估结果，年度综合评估等级为“A”类的授予“年度优秀合作伙伴证书”；凡被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在两年内我司的后续招标工程中参与我司投标竞价，同等条件下优先选择；如被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在可享受优先权的两年内受到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权；,质量控制,对同路人的管理（分供方评价体系）,分供方黑名单制度（确定黑名单的基本条件）：以双方存在争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办公场所，造成恶劣影响；恶意拖欠民工工资、分供方货款，并转嫁我司，煽动不
14、明真相的群众冲击我司办公场，给我司声誉造成恶劣影响；未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造成恶劣影响；擅自挪用、替换甲供材料，给工程质量、进度等造成不可挽回的影响；擅自非法转包分包承接的工程项目，损坏我司声誉；中标之后，擅自违约，拒绝签订合同；,质量控制,合同交底,需要合同交底的合同类型,新单位进场进行合同交底的必要性：龙湖管理模式的宣讲；降低管理过程中的沟通成本；,质量控制,合同交底,总包合同材料设备供应交底内容：1.材料设备供应界面；2.材料设备计划；3.材料设备供应；4.甲供材料设备验收和结算；5.交底会议结束后施工单位需完善的工作；总包合同工程管理工作交底内容：1
15、.对合同中涉及工程管理的重要条款解读交底;2.对停止点检查的设置和工作的流程及注意事项交底；3.龙湖工程观感质量验收标准；4.交房标准；5.竣工资料需配合和移交的事项交底；,质量控制,监理管控,对监理设备的管控：项目监理部必须配备工程质量检测仪器及工具，并报相应装备清单，清单内容至少应包括以下内容：经纬仪一台、水准仪一台、工程质量检测包一个、游标卡尺一只、钢卷尺和线垂人手一只。项目监理部须配备不少于三台以上电脑，打印机一台,并能有效使用。对监理人员的管控：监理公司须保证项目监理人员的稳定性，未经龙湖项目部同意，不能随意更换项目监理人员；必须更换项目监理人员的，须由项目总监书面说明拟更换人员、更
16、换原因、接替人员及其履历介绍，经项目部批准后方可实施。派驻的总监理工程师和监理工程师必须是专职驻本现场，不得兼管其他项目。乙方派驻的总监理工程师或监理工程师，在工作中有严重不称职，或不负责任，严重失职造成工程质量缺陷或经济损失，徇私舞弊，滥用职权造成严重不良影响的，甲方有权责令其退出现场，由乙方另行选派合格监理人员。对监理服务费的管控：监理费用的组成：合同基本服务费+奖励金；除按合同支付基本服务费外龙湖还将视监理工作情况给予X元/m2的奖励金，奖励金的支付是在监理实施过程中分期、分阶段（基础工程、主体结构、建筑装饰、安装）对监理单位进行考核，考核内容包括：质量、进度、安全及文明施工、信息管理、协调管理、与甲方的配合等，考核决定向监理单位支付奖励金比例。奖励金的30支付给监理公司；奖励金的70给现场监理组成员。,施工单位须报送的施工方案目录：施工组织设计方案（总体）基础施工方案（分部方案）【人工挖孔桩施工方案、边坡防护方案（含锚杆）、基础施工方案、特殊地基处理方案】主体结构施工方案（分部方案）【主体结构方案、砌体结构方案、钢结构施工方案（含防水涂料方案、吊装方案）、预应力施工方案等】装饰
