1、人力资源部年度工作总结和下年度工作计划第一部分 年度工作总结一、08年人力资源现状分析 （一）岗位分布截止2008年12月15日公司员工480人，公司职能部门人员占比例为8.9%，业务人员占比例为29.8，生产中心占比例为59.8，职能部门比去年同期有所下降，基本上和今年的经济形式和以生产和业务为主导的战略方向相匹配；（二）性别比例：08年男性比例为23.1，其中职能部门男性比例为44.1，比07年增加了7个百分点，性别比例逐渐向平衡方面过度。（三）入职、离职分析从图中可以看到，6至9月份入职人员均大于离职人员，是因为公司九月份三店开业，人员需求加大；08年上半年也是公司发展年，人员缺口很大。
2、十月份以后因为经济危机，离职人数在增加。09年将是公司的内部稳定年，但是在4、5、6三个月也要做好人员储备，为旺季的到来做好准备。08年累计离职人员147人，职能部门累计离职19人，业务部门累计离职128人，特别是外地分公司累计离职人员是岗位编制的两倍还多，如何提高外地分公司甑选人才的能力，减少人员招聘的人均成本将成为下一年度招聘工作重点关注的方向。与去年同期相比较，21岁29岁年龄段的员工127人，比07年有所增加，这一年龄段的人群精力最充沛，但是也是最不稳定的人群。09年如何针对这部分人群，建立合适的留人制度、创新制度和激励制度将是人力资源工作关注的一个重点。二、招聘、培训工作盘点（一）招
3、聘渠道及费用：1、现场招聘省人才、市人才招聘、劳务市场招聘费用约合5000元，主要招聘市场营销及管理岗位人才；2、报纸招聘大河报：职能及业务部门3次，费用36000元；生产中心招工广告约十次，费用13300元；共计49300元,其中计入人力资源部费用36000元。3、网络招聘：上半年使用过天基，前程无忧和智联交费共6000元。4、校园招聘：服装学校多次，费用约500元；5、内部员工介绍，费用2000元。费用总合计62860元。三、招聘岗位结构1、职能及业务部门：1-11月份共招聘的154人，其中职能部门人员47人，占比30.5%，业务人员107人，占比69.5%；离职人数共147人，职能部门4
4、7人，占比32%，业务部门128人，占比68%。2、生产中心：共招聘374人，包括基础岗（车间一线员工）331人，占比88.5%；技术岗（包括量体、裁剪、质检、制版），招收34人，占比9.09%；生产保障岗（包括机修、电工、司机、统计）9人，占比2.41%。离职390人，其中基础岗323人，技术岗38人，生产保障岗10人。（二）培训工作1、上半年人力资源部上半年共参与组织和实施了32场培训，受训对象达960多人次。举行外训三次，请外部讲师做内训三次，新员工培训三次，各种选拔活动和竞赛4次，如团购知识竞赛等。 上半年加大了外训课程力度，如：参加聚成公司的如何使销量翻翻；请外训老师到公司授课如：卓
5、越主管训练营；凯文企管的金牌店长、超级导购销售技巧等； 选送两位中高层管理人员去北京大学学习人力资源和营销经理人的为期1年的培训学习。2、下半年共组织参加了19场培训，参训人数达800多人次。1、7-9月份：组织9次培训，其中包括参加两次外训：金牌经理特训、打造你的颠峰团队，组织一次淡季培训、一次新员工培训；2、10-12月份：组织并实施了10次培训，其中包括4次外训：消防安全讲座、量身订做衬衣、团队执行力、店面销售；包括5次内训：节能降耗、阳光心态、销售团队建设、项目管理和ERP；还有一次新员工培训。选送两位中高层管理人员去北京大学经理人班学习。分析：培训方面未形成系统的体系，培训安排比较随
6、意，有一定的针对性，但缺乏目标性和计划性；3、培训费用全年培训预算费用72000元，实际培训费用达126000元。因为预算不包含高校进修费用，如果去掉高校进修费80000元，实际培训费为46000，占年度预算的63.88。全年实际发生的培训费中明细如下：4人次外出高校进修费用约80000元，聚成外训费用因服装置换，发生实际费用15357元（服装费11857元，付现金3500元），外请讲师费用8000元，拓展费用18000元，其它培训费用4640元。图表如下三、薪酬盘点（一）薪资结构盘点1、2008年度截止11月为止，公司各单位的薪资支付情况如下：部门人次实发工资人均工资集团公司627.00 1
7、448051.152309.49针纺公司683.00 1261908.781847.60外地分公司1026.00 1756091.211711.59生产中心3279.00 3622314.041104.7合计5615.008088365.18 1440.49根据员工个人收入明细情况分析，平均月工资收放在1000元以下的员工共有62人，其中导购人员30人，占了48.38，客户经理23人，占了37.09。从这一现象可以看出，店面零售人员的工资水平普遍较低，同时也反映了终端店面的销售情况已经出现了不正常的下滑趋势。这与营运部门月度统计的销售情况分析正相对应。另一方面也显示出零售人员的薪资普遍偏低的实
8、际情况。2、通过对零售店面店长的薪资情况进行分析（如下图）：可以看出月度平均工资的差异情况，从图表可以看到，位于前五名的店长分别是新乡、黄河、平顶山、信阳、中原，这和个别店长的薪资构成有关，比如外派店长的补贴等，但总的可以看出位于前几名的店长的所在店面的整体销售情况还是比较良好的。倒数后三名的是焦作、陇海、城东三个店。其中焦作由于店长处于不稳定期，薪资较受影响，陇海、城东则和店面的销售有直接的关系。店长的平均工资在1742.28元，最高是新乡4140.07元，这和个案定单有直接关系，最低是焦作909.25元，这一方面和店面销售有关，另一方面和任职店长的不稳定因素有关。（2009年重点关注销售不
9、好门店的团队素质，尤其是店长的素质，业务较好门店的店长素质需要进一步提高，通过细化管理向市场的纵深处要效益。）（二）进行内外部薪酬调查，调整薪酬体系，提高薪酬竞争力。基于提升公司薪酬竞争优势的需要，更是为了在企业发展的过程中平衡人员职业满意度，人力资源部在公司领导的工作布署下于5月下旬开始了为期一个月的薪酬资料的调查分析。自9月份开始，职能部门人员调整了薪资体系，不再参与当月盈利奖金的分配，调整为固定薪酬加绩效考核的方式，此次调整共增加人工成本22165元，增幅20.19。通过这一调整，增强了职能部门人员的薪资收入稳定性，提高了职能部门人员的工作积极性，也增强了企业对外部优秀人才的吸引力。与此
10、同时，对制衣公司一线的生产员工实行了保底工资制，对于新上岗的机工在培训期间的工资实行了最低保障，使他们在实习期的生活待遇得到了稳定，解除了后顾之忧。通过这项变革，对于稳定新员工队伍起到了较好的保证，另一方面，也为生产中心的机工招聘工作起到了促进作用。在11月份，通过对制衣公司的工价梳理和细分，从全局出发，全面系统地调整了计件工价和整体的薪酬体系，已从11月份工资开始实行。通过一系列的举措，稳定了生产中心员工队伍，改善了企业用工条件，为进一步吸纳优秀技术人才打下了良好基础。四、绩效考核（一）1-11月所有职级人员平均每月扣分情况如下：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月0.0028.
11、590.2417.9628.7628.0028.8628.2423.7812.6624.64（二）原因分析1、从薪资、绩效、利润比例的结构分析目前职能部门的绩效工资占到薪资体系的30，在月度绩效考核中，总监以下人员的利润比例占到了20（08年9月份以前），即每个员工的工资总额的6是没有保障的，从今年的利润扣分情况来看，大部分月份扣分的比例比较大的。这种现象在9月份调整利润比例之后有所改善。从以上这些数据可以看出，职能部门的月度绩效考核实际上已经成为了利润考核，部门领导在对下属做绩效打分的时候不会不考虑当月的利润扣分情况，也正因为此，很多领导在打分时可能会自然放松了对管理分数的质量要求，而职能部
12、门的工作质量，却正是我们绩效考核的目的。2、从绩效打分方式上分析除了量化指标外，其它任何形式的感性考核工具都无法完全避免感情打分，从目前的打分方式上来看，职能部门总监以上的绩效考核能够体现一定的考核原则，原因和实行的接近于360度的打分方式有直接的关系，而其它岗位的绩效打分因为只实行了一级考核的方式，就会出现感情分严重的情况。因此，除了考核的工具外，在实施的方式上我们也希望通过对比分析能够总结出较为公平公正的打分方式。五、统筹交纳属地调整，规范劳动保险管理。公司目前参保人数为184人，占职工总人数的34.2。共分别参加了养老、医疗、失业、工伤四项保险，与去年同期的参保人数128人相比，增加了4
13、3.75。目前每月公司合计需缴纳社保费用约为68700元，约占当月工资总额的8.1。2009年初，将理顺公司的统筹归属，将多头缴纳的情况进行统一为河南省隆庆祥服饰有限公司合并管理，这一方面节省了作业成本，更为重要的是规范了社保管理，规避了劳动稽查方面的劳动风险。第二部分 2009年度工作计划一、人力资源部战略目标结合国际、国内经济发展趋势及公司的实际经营状况，2009年企业的战略定位为“内部整休、管理提升、加强执行力”年，围绕企业的战略定位，2009年度人力资源的战略目标为提升企业人力资源的整体素质，形成一个具有核心价值理念、专业技能突出、管理能力强、有序流动的企业人力资源团队，突显企业在“人
14、才”方面的核心竞争力。二、人力资源发展规划（一）企业内部的有序人才梯队的培养与形成充分挖掘内部员工的潜能，通过2-3年时间的大力度培养内部员工，集中培养管理岗位和专业技能岗位，管理岗位主要为：分公司总经理、销售总监、店长、各职能部门总监及主管，技能岗位为：裁剪师、量体师、零活组机工及质检员。员工的发展通道为管理岗位和技能岗位的双通道。技术型岗位通过个人技能级别鉴定来实现个人发展的突破，不同级别可享受到公司专门设置的技术岗位的技能津贴。关键管理岗位的增补以内部增补为主，即出现岗位空缺，通过内部梯队选拔的方式甄选出同岗位相匹配的人选，激励公司员工的工作积极性，激发员工自我学习、提升的激情，从而提升
15、团队的整体素质，创造出学习型的团队氛围，人人争先恐后，相互赶超，积极上进。（二）政策、制度及项目支持1、制定内部竞聘上岗制度，成立内部竞聘面试小组，对竞聘者进行综合素质的考评，确定是否符合录用条件。工作模块具体措施实施步骤实施时间责任人职业规划制定并实施员工职业发展通道计划1、制定不同岗位员工职业发展调查问卷。2008年12月人力总监及下属2、针对不同发展需求的员工具体情况设计发展规划。2009年及以后人力总监内部晋升，实施竞聘上岗制度1、拟定竞聘上岗管理制度2009年3月份之前人力总监2、成立内部晋升面试考评小组2009年3月份之前人力总监3、根据岗位需求，实施内部竞聘2009年人力总监2、制定技术岗位技能等级鉴定制度，对不同技能级别的技术岗位给予不等的技术津贴，含津贴后的基本工资最高可达到车间最高管理岗位的基本工资标准。工作模块具体措施实施步骤实施时间责任人职业规划制定技能等级鉴定制度1、制定技能等级鉴
