1、23目 录一、问题指出3（一）国家宏观情况3（二）国内外同行业状况3（三）人力资源政策导向4（四）人力资源SWOT分析 5二、人力资源发展思路6（一）2006-2010期间公司人力资源战略 6（二）指导思想7（三）人力资源部的定位7（四）“十一五”基本任务 7（五）“十一五”主要目标 8三、人力资源操作规划9（一）预测未来的组织结构9（二）人力资源需求与配置规划9（三）人力资源招聘规划11（四）人力资源培训与开发规划 131、培训需求分析142、培训内容153、培训方式、方法184、培训效果评估19（五）激励与薪酬规划 19（六）人力资源晋升计划 22（七）人力资源补充计划 22（八）人才储备
2、规划 22*电器集团有限公司人力资源规划一、问题的指出（一）国家宏观情况进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的深入发展，而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是，机遇与挑战并存我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争，给企业带来严峻的挑战。国际电气业巨头纷纷进入，产品质量、管理水平竞争、技术先进性、拥有量竞争日渐激烈。作为*电器目前的人才结构和技术力量，与国际电器企业竞争中有着明显的弱势，要想走国际化，对人才素质的要求越来越高，人才的结构要不断优化。 （二）国内外同行业状况虽然公司“十五”规划发展目标已基本完成，但随着
3、对外贸易的不断放宽，国外企业产品进入中国市场的份额也在逐步加大，甚至是在中国内地寻求合作或办厂，给国内企业的压力业越来越明显，所以我们既要肯定以前的成绩，也要清醒地认识到与国内外同行业的差距。与Siemens、ABB、Schneider相比较无论在职工总数规模上，还是在人员整体素质、技术人员的技术能力和所占比例上都存在着非常大的差距，无法与他们相互比拟，我们无论在技术力量还是在人才结构上都无法与他们抗衡。在国内*电器集团是属于专业生产电器的大企业，其中大部分产品技术属于国内中端和较领先水平，相对国内同行来说，*电器的产品无论在技术、品种规格、生产规模，还是在人员素质、技术人员水平、人均产值上等
4、都属于同行领先优势。（三）人力资源的政策导向人力资源政策是公司企业文化与价值导向的体现。由于先天性的体制等原因，存在着如下导向：以管理为主服务为辅，以本位为主以全局性为辅，以惩为主以奖为辅。所以员工会规范操作但不太容易创造性发挥，会做完本职工作但以不犯错误为前提，但不太容易更多注重质量，员工之间存在着凝集力不足、本来素质不高、认为薪资不高、发展机会不公、考核不合理等心态，很多人在乎的是稳定的工作，而不是工作对其的吸引力。假如外部就业环境的好转可能会影响其对企业的忠诚度。同时对核心价值员工的政策导向不足。同时由于内部环境的原因，如由于*电器是属于家族式企业，影响着企业者的人才市场化观念。使有些政
5、策在执行过程中产生一些偏差。这也是很多民营企业的共性的东西，但从最近几年的变化来看，其自我改进速度较快。因此需贯彻以下人力资源政策导向：1、以公司利益（包括经济与社会效益）与以员工为本并重的导向，通过企业与员工的满意度调查的信息为政策制定的依据；2、在制定政策前先进行可操作性及对制度成本与效益进行评估，不要先出台再修正。3、将*电器提倡的价值与员工要求的价值体现在制度里面。如企业的效益与员工挂钩，向价值员工政策倾斜、由制度来调整原来不合适的利益分配与资源配置。4、发展理念、绩效成长、门槛设置及清晰化的奖惩对称制度为*电器的人力资源政策方向。同时适当根据市场行情也是制度影响不可忽视的一个因素。5
6、、制度内涵的延伸与告知是执行制度前要做的一项工作，如何收集员工真实想法、制度执行信息反馈、制度培训等日常工作应引起重视。（四）人力资源SWOT分析根据目前外部宏观经济政策的环境及公司经营战略发展的要求，评现有人力资源的现状，很难持续稳定发展。在“十一五”期间，企业的内外部环境发生根本性的变化，企业要想持续发展，必须了解目前的整个企业将面临的经济环境，均衡考虑各种因素对企业未来人力资源有什么样的影响，通过科学的分析方法SWOT（自我诊断方法），客观全面准确地分析和研究公司人力资源的优劣势及今后将面临的机遇和挑战，从而可以做出正确的人力资源战略规划与决策。*电器集团有限公司人力资源SWOT分析优
7、势劣 势1、员工对企业忠诚度很高2、拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识3、领导者有强烈的工作激情和战略眼光4、技术人员技术研究实力较强5、中层管理人员主要是内部培养，大多数是实干型管理人才。1、员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高2、员工能力开发不足，个人职业规划不够清晰3、技术人员培养不够，出现断层现象4、销售人员素质不高，市场开拓能力不够；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全机 会威 胁1、加入WTO面临的与同行业、国外企业的合作机会，使员工有机会学习国外先进管理技术1、竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储
8、备的人力资源战略，公司的一部分技术人员已经被竞争对手挖走二、人力资源发展思路（一）2006-2010期间公司人力资源发展战略实施“人才聚集”，为公司引进人才、使用人才、留住人才是公司“2006-2010”期间诸多战略任务中最根本、最有决定意义的战略任务。在企业内部选用大专、本科、本科以上的三个文化层次员工，建立市场营销、科技开发、企业管理三支决定企业命运的高素质队伍，形成 老、中、青三级人才梯队，培养“尖子”人物，造就跨世纪人才。在企业外部，要团结和发挥专家人士的作用，建立人才网络库，形成为*电器事业出谋划策的“智囊团”、“顾问团”，调动一切积极因素，共谋*电器发展大业。（二）指导思想坚持以科
9、学发展观统领人力资源发展规划，紧扣发展这一主题，敢于实践、勇于创新，围绕“以人为本”建立“发展人、教育人、培育人、服务人”的人力资源管理理念，始终把“*电器为*服务”作为人力资源工作日常机制抓实、抓好，这促进构建活力和谐企业做出积极的贡献。（三）人力资源部的定位公司的经营目标是“到2010年实现销售收入60亿元，员工总数达5000多人，并通过多途径的人才引进和储备，加大科研投入，使技术研发人员的比例达到总人数的10%，实现人才国际化”。为实现公司的战略目标，公司的人力资源战定位为：培养与引进人才双管齐下，为公司发展合理配置人力资源；加强人才的培训与开发，为企业发展提供人才保障；完善绩效考核体系
10、，推进绩效考核工作，建全高效的激励机制；建立与企业发展阶段相适应的薪酬福利制度与政策；为提升公司的竞争力服务。（四）“十一五”基本任务为配合公司的整体战略规划的推进与实施，公司2006年2010年的人力资源规划目标初步确定如下： 1. 进行组织结构与运行流程的重新设计。2. 进行职务分析，根据公司的发展修改、完善与公司战略一致的岗位说明书，对由公司发展所产生新的岗位也同时进行职务分析。3.规划人力资源招聘体系，不断提高招聘效率，合理开发现有人力资源，为公司配置发展需要的人才。4.强化全员的培训意识，加强培训工作管理，建立合理的培训体系，完善各岗位人员的培训与职业生涯规划工作。5.逐步推进绩效管
11、理工作，发挥绩效考核的激励作用。6.完善薪酬管理制度与政策，建立与企业发展相适应的福利政策，强化企业薪酬的竞争力。7.开展后备人才的培训与管理工作。 （五）人力资源5年内主要目标表4.2.2.1a-4人力资源规划对比表目标事项20032005年目标20062010年目标总体任务建立建全人力资源管理制度、规范人力资源招聘体系、完善薪酬结构优化人才结构、建立员工职业发展机制，健全与持续发展相适应的人才结构在职人数3950人4100人5000人人才结构大专以上人员比例10%研究生人数13人技术工人比例20%研发、技术人员比例7%大专以上人员比例13%研究生人数2030人技术工人比例50%研发、技术人
12、员比例10%员工培训员工招聘员工激励员工专长定向培训校企业合作开展业务和技能培训选送技术人员和高级管理人员到标杆企业参观学习结合职业发展规划，实施个性化培训；选送部份骨干人员出国考查；选送技术人员到上科所、西高所学习；30%的高层管理人员学完MBA课程；在西安、北京、上海等地，广泛吸纳专业研发人才；完善人力资源各类招聘体系建立企业内外部人才库；招聘引进高级人才150人；完善薪酬体系、与各类奖励机制实行星级员工制知识共享完善知识管理平台创建学习型组织人均年收入23000元33000元员工满意度75%80%员工流失率5%4%培训计划完成率90%95%全员劳动生产率4666万元/人76120万元/人
13、总体任务建立建全人力资源管理制度、规范人力资源招聘体系、完善薪酬结构优化人才结构、建立员工职业发展机制，健全与持续发展相适应的人才结构 三、人力资源操作规划（一）预测未来的组织机构在全球经济一体化的体制背景下，企业要想一直持续稳定发展，其中未来人才市场化、管理信息化程度是决定企业成功的关键。一个组织或企业经常会随着外部环境的变化而变化，如市场的变化，行业结构变化，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世，原材料成本的变化等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。根据目前组织结构，实行董事会领导下的“总经理负责制”，按生产、技术、质量等模块进行专人负责，实现纵向汇报，横向沟通，扩宽信息沟通渠道，提高组织的运作效率和快速反映能力。然而随着信息社会的到来，规模经济的获得越来越难，从而以时间为基础的竞争已成为未来信息社会企业竞争的一个突出特点，未来企业的组织结构将体现网络化、无边界化、多元化的特点：公司将充分整合利用各模块的资源能力，进行网络化管理；公司的内部将具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性的模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构；公司不再认为只有一种合适的组织结构，公司
