1、公司人才培养参考计划公司人才培养打算一为了提高公司员工和治理人员的素养，提高公司的治理水平，保证公司可持续性开展，特制定如下达州市给排水总公司20XX年人才教育培训打算：一、培训目的以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不连续学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的鼓励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素养好、业务素养好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，可以应对复杂场面的复合型人才队伍。20XX年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业运营者比例到达70%及以上、治理人员比例
2、到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。二、培训对象公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。三、培训材料公司简介、开展历程、战略目的、公司文化、工艺艺流程、目的考核施行细则和平安操作规程。四、培训方式(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀运营人才、1名优秀治理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。(2)实行创新型人才培训。在化验、监测、运营、安装、收费技术、机电设备运转操纵等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建立创新性高精尖科技人才队伍。(3)实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培
3、养电焊、化验、水质监测、施工现场治理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。(4)实行人才拓展培训。依照给排水建立的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的运营治理、水质化验、消费运转、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。(5)实行学习型班组建立培训。以开展“爱心活动”、施行“平安工程”为载体，用心培育水莲文化，建立学习型班组;加强基层班组建立，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。五、培训时间(1)现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日;(2)新招聘工作人员初训不少三天。公司人才培养打算二一、资历条件(一)认同宝源
4、企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人质量和职业道德，爱岗敬业。(二)可以较好的应对和处理工作中的压力，可以以开展和变化的目光对待工作，擅长理解新鲜事物，拥有良好的学习适应，具备持续的自学潜力。(三)具有较强的沟通和语言表达潜力。(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作潜力。(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合治理部依照各部门、各基地申报名单对候选对象进展审查、考核，挑选，确定人选，进入后备人才库。(一)申报申报人填写后备人才申报表(附
5、后)，透过以下方式上报综合治理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合治理部。2、各部门、各基地员工向综合治理部自荐，直截了当将申报表报公司综合治理部。3、公司提名。选拔入库综合治理部对申报材料进展初审后，通知申报人参加选拔测试。透过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保存，最后成绩为各轮成绩加权平均。1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素养测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。3、业务知识测试：4、面试：由公
6、司领导、综合治理部领导及相关部门人员组成面试小组进展面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论方式，侧重思维、表达潜力的测试。三、后备人才的培养后备人才的培养有根底培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。根底培训1、培养主题：企业文化、治理知识、沟通技巧等通用性知识。2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、治理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。3、培养目的：使后备人才熟悉业务知识、治理工具、治理方法等。轮岗学习1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用2、培养方式：将后备人才安排到各部门进展工作学习，理解该部门实际情况。重点理解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等材料。
7、轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗完毕，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，到达分析现状、处理咨询题、优化治理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合治理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依照。内部兼职培养主题：加强对各部门工作的认识和理解，提升员工综合素养和潜力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门详细业务的运作过程，提出相关意见和推荐，并承担相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导治理。挂职锻炼1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂
8、职，由综合治理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪后备人才考核1.后备人才考核、淘汰周期为2年。2.考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训完毕后，由培训组织单位组织各种方式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进展绩效考核，对后备人才的工作情况进展评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否获得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，
9、从后备人才库中淘汰：1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以下者;2.潜力测试不合格者(两年内未完成自学材料者);3.培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违背培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者);4.违犯诚信承诺书材料，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。后备人才出库及任用1.后备人才在培养过程中或培养完毕后，依照公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合治理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。2.后备人才出库后，纳入各公司的
10、正常治理程序。3.后备人才库将遵照“滚动、跟踪、淘汰、开展”的培养原则，淘汰不合格者，开展新的后备人才，实现人才滚动培养。五、相关说明后备人才入库后，其原人事关系不变动。后备人才入库后，由综合治理部依照培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的注重程度，参照选拔条件，用心、慎重地推荐后备人才候选人;关于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶
11、替。公司人才培养打算三一、培养原则1、人力资源部制定后备梯队人才培养施行打算，打算制定原则遵照治理类与消费技术类人才的双通道培养方式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)治理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养打算，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生治理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需通过见习期(3-6个月)考核。(2)消费技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养打算，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门
12、分工协作的方式来施行培养打算。二、培养体系(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。(二)详细培养方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。主要是透过内外部资源进展治理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。(3)外部调查:依照工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的调查、参观、培训、交流等。学习验收:提交调查报告、
13、考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。以此加强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。2、个人提高(1)交流研讨:公司安排或个人选取学习验收:提交研讨报告开掘内外部资源展开一样岗位对话交流及行业对标以开辟思维、学习创新，透过团队建立活动等治理主体研讨进展经历交流与分享。(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得透过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。(3)资历认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称/职业资历培训和考试，获得相应资历认证。学习验收:提交资历证书3、导师辅导(1)一对
14、一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进展职业谈话。学习验收:学习心得4、行动学习(1)工程历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作工程(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表旨在透过实际工程历练，促进理论与实践互相结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。(2)代理测试:公司安排后备梯队人才临时全权代理打算培养岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表透过对后备人才代理期间工作的考核，提早发此刻治理过程中亟待提升的方面，以便提早躲避，防止将来晋升后的不胜任。测试次
15、数代理期间不少于三次。(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理方式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，透过参与各类会议、决策、工程等培养深化梯队人才业务潜力、治理潜力。原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，详细见习时间依照实际情况确定。(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作纯熟根底上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表三、培养材料(一)公司安排(共性需求):治理根底知识+治理技能(自我治理/治理别人/团队治理等)。个人选取(个性需求):业务潜力短板+治理实务操作(工程治理/本钱治理/质量治理
