1、管理才能训练管理才能训练MANAGEMENT TRAINING PROGRAM角色认知与技能提升角色认知与技能提升目目 录录课 程 基 本 概 述 及 其 意 义课 程 基 本 概 述 及 其 意 义中 层 经 理 的 定 位 及 技 能中 层 经 理 的 定 位 及 技 能管 理 者 的 层 次 定 位 及 职 责管 理 者 的 层 次 定 位 及 职 责管 理 职 能 和 管 理 循 环管 理 职 能 和 管 理 循 环课程课程基本基本概述概述及其意义及其意义作作为为下下属属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；作作为为管管理理者者，在带领下属完成本部门工作任务的同
2、时，也在接受着上级的领导。中 层 经 理 不 是 天 生 的 ， 我 们 可 能 因 为学 历 高 、 资 格 老 而 升 任 ， 也 可 能 因 为优 越 的 技 术 水 准 ， 出 色 的 业 务 能 力 升任 。 升 任 后 ， 中 层 领 导 不 再 是 技 术 顾问 ， 也 不 容 靠 自 己 的 能 力 条 件 独 善 其身 ， 而 必 须 扮 演 领 导 者 的 角 色 ， 并 且负起团队绩效的责任。中层经理是组织的中坚力量中层经理是组织的中坚力量兼有下属和领导的双重身份兼有下属和领导的双重身份管理者的管理管理者的管理 技能结构技能结构工作管理工作管理目标管理有效授权有效沟通执行
3、力执行力员工管理员工管理员工激励员工培育团队建设领导力领导力自我管理自我管理角色定位心智修炼情绪管理影响力影响力彼得原理：“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。”自自我我管管理理是是先先管管好好自自己己再再影影响响别别人人，它它提提升升的的是是中中层层经经理理的的影影响响力力。工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它提升的是中层经理的执行力。员工管理提升的是中层经理的领导力。MTP管管 理理 才才 能能 发发 展展 训训 练练 就就 是是 全全 面面 提提 升升 中中层经
4、理管人、管事、管自己的能力。层经理管人、管事、管自己的能力。管理技能结构管理技能结构要 成 为 一 个 真 正 称 职 的 中 层 领 导 ， 就 要 不 断学 习 做 中 层 领 导 的 技 能 ， 本 课 程 管管 理理 才才 能能发发 展展 训训 练练 正 是 专 门 为 全 面 提 升 中 层 领 导 的管理技能而设计的。课程意义课程意义管理者的必修课管理者的必修课调 整 中 层 经 理 管 理 心态 ， 培 养 管 理 的 成 熟意 识 ， 顺 利 进 行 角 色转换专业转型的重要历程专业转型的重要历程学 习 中 层 经 理 核 心 管理 技 能 和 技 巧 ， 弥 补管理方面的不足
5、涉及管理者的技能、知识涉及管理者的技能、知识重 整 综 合 管 理 经 验 ， 培 育领导力，提升执行力管理者管理者的的层次层次定位及职责定位及职责资源资源目标目标运运用用管理管理就是运用就是运用各项资源各项资源去去实现企业目标的一个过程实现企业目标的一个过程 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资源。运用在这里有多重内涵。管理的重要内涵管理的重要内涵中层中层高层高层基层基层决策：决策：做正确的事操作：操作：把事做正确执行：执行：正确地做事指 员 工 在 工 作 中 动 辄 请 求 经 理 ， 让经 理 替 他 解 决 问 题 ， 而 经 理 没 有
6、对员 工 所 请 求 问 题 加 以 区 分 ， 一 概 代为 解 决 ， 从 而 恶 性 循 环 ， 形 成 了 员工给管理者布置任务的怪圈。“猴子问题猴子问题”的内涵的内涵“问题猴子问题猴子”的应对的应对当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时：经 理 要 将 “问 题 猴 子 ”还 给 下 属 ， 适 当 进 行 过 程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。当风险、责任较大，下属能力不够时：当风险、责任较大，下属能力不够时：经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。“问题猴子问题猴子”的的处置处置当风险、责任较大，下属能力不
7、够时：当风险、责任较大，下属能力不够时：经 理 可 以 和 下 属 一 起 共 同 思 考 ， 分 析 并 拟 订 计 划 ， 制 定 相 关 的 时 间 进 度 表 ； 然 后 带 领下 属 一 步 步 地 做 ， 下 属 可 以 完 成 的 部 分 要 让 其 自 己 完 成 ， 不 能 独 立 完 成 的 部 分 可 以 演示 给 他 ， 工 作 完 成 后 要 让 他 做 工 作 总 结 。 这 样 下 次 再 遇 到 类 似 问 题 时 ， 下 属 就 可 以 独立完成，或是只需要经理在必要时施以援手即可。当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时：运 用 “
8、甜甜 蜜蜜 开开 始始 ”技 巧 ， 首 先 给 予 下 属 适 当 的 认 同 和 肯 定 ， 鼓 励 他 独 立 完 成 。 当 下 属进 一 步 请 求 经 理 做 出 明 确 批 示 时 ， 经 理 则 要 发 出 明 确 的 工 作 指 令 ， 让 下 属 独 立 完 成 ，当然也要在必要时提供相关的帮助。管理管理职能职能和和管理循环管理循环管理的管理的 三大职能三大职能 单元单元计划控制执行工 作 管 理 是 执 行 力 ， 它 强 调 严 格 管 理 ， 要 求设 定 具 体 、 可 操 作 的 绩 效 标 准 ， 并 严 格 按 照标 准 不 折 不 扣 地 执 行 。 它 提
9、 升 的 是 中 层 经 理的 执 行 力 。 员 工 管 理 提 升 的 是 中 层 经 理 的 领导力。 PDCA 管理循环管理循环 CRICLE计划计划执行执行查核查核改善行动改善行动PDCA循 环 是 美 国 质 量 管 理 专 家 戴 明 博 士 首先 提 出 的 ， 又 称 戴 明 环 。 全 面 质 量 管 理 的思 想 基 础 和 方 法 依 据 就 是 PDCA循 环 。PDCA循 环 的 含 义 是 要 求 把 各 项 工 作 按 照 作出 计 划 、 计 划 实 施 、 检 查 实 施 效 果 ， 然 后将 成 功 的 纳 入 标 准 ， 不 成 功 的 留 待 下 一
10、循环去解决的工作方法。中层中层经理经理的的定位及技能定位及技能中层经理的中层经理的作用和核心价值作用和核心价值根 据 调 查 ， 一 家 企 业 的 成 功 ， 30%靠 战 略 ，40%靠 执 行 ， 还 有 30%靠 其 它 因 素 。 优 秀 企 业和 一 般 企 业 最 大 区 别 在 于 执执 行行 力力 。 优 秀 的 企 业总 是 “说说 一一 不不 二二 ”， 不 但 有 好 的 战战 略略 规规 划划 ， 而且 能 将 好 的 规规 划划 执执 行行 到到 位位 。 而 发 展 一 般 的 企 业尽 管 同 样 拥 有 一 个 好 的 战 略 、 好 的 规 划 ， 但 往往
11、不能执行到位，或或执执行行时时发发生生的的很很大大的的偏偏差差，以致企业最终走向死亡。为什么会有这样的一些偏差？为什么会有这样的一些偏差？执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。中中层层执执行行力力的的缺缺失失是是导导致致企企业业发发展展滞滞后后甚甚至至最最终终消消亡的重要根源之一。亡的重要根源之一。中层经理执行力中层经理执行力缺失的原因缺失的原因企 业 发 展 的 成 熟 度 还 不 高 ， 仍 停 留 在一 个
12、较 低 的 水 平 当 中 ， 没 有 很 好 地 发展 。 缺 少 有 效 的 提 升 企 业 执 行 力 的 管理 模 式 。 没 有 很 好 地 发 展 。 缺 少 有 效的提升企业执行力的管理模式。企 业 的 中 层 经 理 都 是 从 业 务 骨 干 、 业 务能 手 、 技 术 人 才 中 提 拔 上 来 ， 缺 乏 对 管理 角 色 、 管 理 职 能 、 管 理 的 基 本 方 法 和基 本 流 程 的 了 解 ， 不 能 及 时 转 换 角 色 ，仍 然 把 自 己 定 位 在 骨 干 员 工 、 技 术 人 才上。中层中层经理经理的的角色定位角色定位承上承上启下启下支持配合
13、支持配合沟通协作沟通协作承 担 部 门 职 责 ， 完 成 日 常任务指示，达成组织目标，执行上司批示。进 行 多 方 组 织 协 调 ， 多方 支 持 ， 协 助 沟 通 ， 完成日常工作处理任务。做 好 组 织 管 理 ， 带 领 团 队 达 成任 务 ， 使 资 源 有 效 发 挥 价 值 ，充分发挥工作的主观能动性。对 员 工 的 日 常 工 作 内 容 做 一定 的 指 导 ， 帮 助 其 更 高 效 率地完成工作任务。做 好 分 内 事 ， 有 效 率 地 完 成 上 级 交 给 的 各 项 任 务 ，不拖沓，保持高效率。要点之一要点之一01不 要 用 过 激 的 语 言 ， 尽
14、量 避 免 发 生 直 接 争 执 ， 遇 到问题冷静沟通，不能过分暴躁。要点之四要点之四04取 得 成 绩 时 ， 不 要 令 人 认 为 功 高 震 主 ， 保 持 一 个 平衡心，不骄不傲。要点之二要点之二02了 解 上 级 的 为 人 和 工 作 方 式 ， 留 意 其 习 惯 ， 注 意 其忌讳，避免不必要的冲突。要点之三要点之三03让上级让上级满足满足的的四个要点四个要点过过于于缓缓和和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。避免中层经理的避免中层经理的两种两种病症病症急急 于于 表表 现现 ： 将 自 己
15、 定 位 于 骨 干 员 工 ， 为了 把 工 作 完 成 好 ， 埋 头 忙 于 各 项 事 务 ，忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在 管 理 工 作 中 虽 然 敢 于 管 理 ， 但 过 于 急躁，方法简单粗暴。“治疗治疗”建议建议正确面对挫折和痛苦敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧敢 于 面 对 挫 折 和 痛 苦 ， 找出失败的原因，总结经验。面 对 团 队 工 作 ， 要 敢 于 管理 ， 并 且 做 到 严 格 管 理 ，学 习 管 理 相 关 技 巧 ， 让 工作更加高效率地完成。非常感谢收看非常感谢收看MANAGEMENT TRAINING PROGRAM角色认知与技能提升角色认知与技能提升
